一．销售组织的模式与设计方式

1、古为今用：水泊梁山式的销售组织变迁

      1）组织标志—聚义厅到忠义堂

      2）成员地位—结拜兄弟到天罡地煞星

      3）组织目标—个人避难所到群体归宿

2、销售组织的四个常见模式

      1）承包制

      2）拜访式（游击队与狙击手）

      3）驻点式（办事处）

      4）扎根式（分公司）

3、销售组织的三个核心功能

      1）完成销售指标

      2）客户增值服务

3）市场开发储备

4、销售组织的三种设计方式

      1）销售导向型组织设计

      2）客户中心型组织设计

      3）战略规划型组织设计

5、市场部的职能建设

      1）五类销售的进阶图

      2）从配角成长为主角

             --三化与三中心

             --五个成长阶段

      3）市场部的绩效考核

6、迈入黄金管理时代

      1）市场导向型组织四类别

      2）三个模块的十二个法则

      3）卓越管理五个核心精神

7、实战问题研讨：您的组织模式的动态发展

      1）现状—生产关系与生产力

      2）方向—战略方向与落地力

      3）动力—组织与个人共成长

二．销售人员的选用与激励要领

1、实战研讨：销售人才的选择与培育，哪个优先？

      1）选择标准与现实限制

      2）培育方式与发展空间

      3）三支队伍与九个问题

2、培育业务种子

      1）三类人型巧搭配

      2）三种客户贡献比

      3）战斗能力自检表

      4）续航能力细探究

3、复制管理种子

      1）工作重心全新转移

      2）沟通融合矩阵团队

      3）情境式管理添活力

      4）用爱心培育继任者

      5）从管理跃升到领导

4、打造全才队伍

      1）专才+通才=全才

      2）”全人”成就全才

      3）客户导向型团队

      4）领导成为倾听者

5、销售人才激励

1）销售人员的三个激励原理

      2）销售人员的三种激励方向

             --目标导向的成长认可

             --内在驱动的空间方向

             --团队合作的价值认同

      3）销售人员的三类激励方式

             --薪酬待遇（底薪、奖金、分红）

             --组织待遇（升迁、换区、横移）

             --能力提升（受训、指导、顾问）

   4）卓越销售经理的5个表现

6、现场作业：新团队塑造的滴水穿石

      1）三支队伍的组合状态自查

      2）三支队伍的塑造方法开启

三．业绩分解的策略与执行路径

1、案例分析：亮出真功夫，车享家给行业打了个样

   1）汽车售后服务模式“七十二变”，却多走了样

   2）亮出真功夫，车享家给行业打了个样

      --场景贯通，线上线下真正一体化

      --精耕细作，有速度更有温度

      --运筹帷幄，开一家要成一家

2、业绩分解的三个根基

   1）读懂行业竞争格局

      --行业五力竞争模型

      --五力竞争模型应用

   2）看准需求方式变化

      --趋势与拐点

      --列举2-3个拐点

   3）调整内外部咬合点

      --机会OR政策驱动？

      --咬合错位的场景

3、业绩分解的基本方法

   1）时间顺序分解法

   2）客户类型分解法

3）80/20分解法

4）营销与销售联动法

4、业绩分解的OGSM法则

   1）OGSM阵列图

   2）目的与目标的互动

   3）策略与分解的联动

   4）OGSM法则如何量化？

   5）量化时的限制与变通

5、业绩分解的难题与破解

   1）销售人员：任务无法落实在行动中

   2）渠道成员：厂商目标的错位与对位

3）销售主管：结果无法分解到过程中

   4）业绩分解难题的破解方法

6、业绩分解的纵向与横向管理

   1）纵向管理：信息-目标-内外部资源-策略-执行

   2）横向管理：客户-渠道-销售人员-销售管理-战略

   3）纵横之道：扎根在需求、开花在管理、结果在个人

7、现场微咨询：我的业绩分解怎样更有效？

   1）做好两样预先准备

      --业绩分解的电子文档

      --业绩分解的实战难点

2）业绩分解怎样更有效

--业绩分解的成果：总体与分项

      --业绩分解的成效：团队的成长

      --业绩分解的管理：指标背后的动机与动力

四．绩效考核管理的磨刀与亮剑

1、互动讨论：业务能手到管理高手的距离

   1）业务能手，重结果、松过程、死盯人

   2）管理高手，重发展、紧过程、用对人

   3）拿镜自照—能手十分钟+高手十年功

2、绩效管理的“三达”

   1）达成目标

      --销售

      --策略

   2）达到发展

      --个人

      --团队

   3）达信承诺

      --奖励与返利

      --投入与支持

3、绩效考核的“三率”

   1）销量达成率

   2）客户成长率

   3）市场占有率

4、B2B平台的绩效考核管理要领

   1）成本、时间、结果的平衡

   2）机会、策略、资源的通达

   3）渠道成员战略与指标认同

   4）个人、客户、团队的进深

5、做好绩效考核管理（一）：策略篇

   1）先紧后松留余地

   2）认同之后定目标

   3）过程管控抓关键

   4）人员帮扶定规矩

6、做好绩效考核管理（二）：执行篇

   1）客户档案常刷新

   2）需求变化勤调查

   3）渠道关系多沟通

   4）编写销售案例集

7、分组作业：如何对待“考核什么就做什么”现象？

   1）现象（一）：经常采用渠道压货的方式以完成目标

   2）现象（二）：值得开发但周期长的客户不在考虑内

   3）分组讨论+撰写要点+分享+讲师点评