负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。 　　1 了解你的企业和员工 　　领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实 情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。 　　领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。 　　案例 　　 　　20世纪90年代中期，GE执行官韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果GE所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（AmericanStandard）的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。 　　当时是90年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已--他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。 　　接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是33与40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。 　　点评：身为GE的执行官，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在GE推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到2001年韦尔奇退休时，GE的存货周转率已提高1倍，达到8.5次。 　　 　　自检：1.您对自己公司具体事物的真相，知道百分之几？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　2.公司的库存如果很多，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　3.公司的流动率如果很高，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　4.公司的产品常常被客户退回，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　2 坚持以事实为基础 　　实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。 　　3 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 　　领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。 　　领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。 　　 　　案例 　　朗讯2002年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。 　　点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。 　　明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。 　　有时候企业必须由新的角度来确定优先级。 　　 　　案例 　　2000年8月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其他的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行官开设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。 　　他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项90天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到2001年12月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。