报复心理

园达统公司最近突然发现客户的投诉和返修多起来了，分析下来，都是设备中的一根轴断裂，造成机器停转，客户的反映非常强烈。为此，管理层要求尽快解决。首先，生产部门做了一些分析，人机料法环各个环节都没有变化，没有任何出问题的可能性，最终检验也没有发现有质量瑕疵。接着，采购对供应商进行了一次额外现场审核，亦没有发现有重大的变化，找不出质量突然变差之问题所在。园达统公司只能采取措施，加严来料检验，也要求生产轴的供应商在最终检验上严格把关。但问题仍然持续不断在发生，情况并没有得到好转。实在找不到问题的根源，设计人员决定将有问题的设备从客户的现场撤换下了，拿回到公司的实验室，将设备完全拆解了，仔细分析研究，并与合格的设备进行了比对分析，终于发现了问题所在：轴的根部被划了一小痕道，还有锁定螺栓上下压力不均，运转时间长久后轴扭曲而断裂。设计人员非常纳闷，轴根的痕道是怎么出现的？不注意是发现不了划痕的，而且没有任何机会和理由在那里出现痕道及破裂，更奇怪的是上下两个螺栓是用同一电动螺丝刀，力矩是一致设定的，不可能产生上下松紧不一致的现象，而且这两个现象同时出现在坏的设备上，其它的设备并没有这一问题出现。设计人员百思不得其解，为什么会造成这一奇怪的问题。逐渐地，大家的思路集中到了一起：只有唯一的可能性，有人故意破坏。

为了证实设计人员的猜测，供应商的管理层进行了暗访和调查，并蹲点暗中观察，解开了这一神秘的面纱，最终惊讶地发现，确实是一名叫武南飞的操作工在工作时，加入了自己的两个动作，一是在轴根上拿车刀狠狠地划上一道，第二个动作是拿螺丝刀将轴套上的螺栓给拧松。

这不是这个岗位的操作流程，这位操作工为什么要这么做呢？武南飞究竟为什么对产品有这么大的仇恨呢？供应商的人力资源部的经理把武南飞叫到办公室，这位员工开始不承认，经过劝说和压力，武南飞交代了实情：因为工作上的问题，主管发生了矛盾，接下来，他总认为主管和他过不去，其他员工也不站在他这一边，甚至是落井投石，心里压力非常大，又没有能力对抗，心里特别想和主管打一架，主管正因为当主管，能力强是一方面，凶悍，人见人怕也是一个要素，打架是肯定打不过的。这位充满报复心理的操作工采取的行动居然是对产品下手，在产品上发泄自己的不满。

听到这一原因，园达统公司的管理层惊讶的说不出话来，被气得咬牙切齿。要求供应商必须严肃处理这件事。供应商也觉得这个事件不做处理，不足以管理好整个团队，所以积极响应，最后决定将这名员工开除了。

本以为，这个风波就过去，质量也应该恢复原样了，可糟糕的是产品的质量不是回来了，而是更差劲了，而且出的问题也是五花八门的，什么稀奇古怪的事情都有。有了上次的经验，园达统公司的管理层再次要求供应商抓出元凶。可是这一次的调查结果更令人瞠目结舌，不是一个人在做破坏活动，而是一批人，这是怎么啦！？

上次那个员工的行为成为了反面教材，大家都认为这个方法是解决问题的捷径。对谁不满，又斗不过他，就拿产品撒气。产品成为大家的出气筒。另一方面，武南飞那位员工在岗位时，因为他软弱，大家都欺负武南飞，可看到他被开除，还又有些同情他了，反过来憎恨那位主管，又敢怒不敢言，还只能是往产品上扎针。管理者与员工的对立情绪空前高涨，管理层不相信员工，员工也处处提防上级的检查。

看到这种情况，园达统公司的管理层意识到问题的严重性了，虽然这家供应商的优势极其突出，价格非常低，成本控制的非常精细，管理特别严格，但面对这种失控的局面园达统公司显得无能为力，回天无术，只能决定放弃这家供应商，重新开发新的供应源。但新供应商的价格要比原来的那家高的多，还要加上重新开发的费用。新供应商生产线管理也比较松散。一切的一切都不尽人意，但好在没有人在暗中进行破坏活动了。

讨论：

1. 如何防止这种员工的报复行为发泄到产品的事件发生？
2. 供应商的管理存在哪些问题？

点评：

这个例子中所描述的现象不是罕见的个案，在许多企业都发生过，依赖于普通的质量控制，质量保证，质量体系的常规方法和手段防止这种破坏动作不是很有效。这种活动是防不胜防，总是能逃脱检验员的检查，只能采用别的方法进行防范。

解铃还须系铃人，首先寻找这类活动的根源，为什么会在企业内出现这种现象。可以有几种可能性，一是有些人本身就对社会不满，具有对社会的仇视，或有一些心理疾病等。这样的案例举不胜举，社会上的犯罪活动大都具有这样的背景，这需要在员工招聘时就要加以关注，现实情况也是如此，大部分企业招聘时把关还是非常严格控制的，对于有过犯罪历史或者过去的劣迹或心理有问题的应聘者都会进行排查。

第二种是在工作中不开心，和员工的关系相处困难，造成巨大的心理压力，又得不到及时的释放，找不到解压的办法，就会有一些不理智的行为，有不同的反应，发泄到产品之中也是其中一种。

更多的是和领导关系没有搞好，不断受到批评，自身的心理承受能力不强，得不到同事们的理解，日积月累，压抑不住，最终找机会暴发出来，这种员工往往表面上还看不出来，正因为压抑，没有地方释放，所以也不易被人发觉，如果及时发觉，及时处理，也就化解了。还有，由于他们没有能力与上级抗争，喊出来会更加受到批评，报复的对象只有不会说话、没有反抗能力的产品。这种“损人不利己”的行为非常普遍，而且隐蔽不易被发现。这是在人员管理中特别要引起重视的潜在问题。更加值得关注的是对这种行为的处理方式，如果措施不当，例如简单粗暴，或打压过度，会造成其他员工的反感，引起负面的连锁反应。最后引发不可收拾的地步。而更值得担心的是，这种行为像病毒一样具有传染功能，在周围会有许多人学习，效仿。

早在管理学刚刚建立时，就有许多关于人员管理的理论面世，如，马斯洛的五个层次的需求理论，赫茨伯格的需求双因素理论，X、Y理论，期望理论等，大家都知道，表扬和激励是推动员工进步的最有效手段，但管理层则更愿意或不自觉的更多更普遍的在使用惩罚的手段，而往往惩罚的效果更快，立竿见影，更强烈。但惩罚就像一剂猛药，副作用相当大，时间久了，员工的向心力，凝聚力都被破坏无遗，还会在员工身上造成心理阴影，更是引发个别员工报复心的主要因素。

这也是采购方在选择供应商要考虑的重要因素之一，如果供应商发生这种活动，采购方是防不胜防，同样，在来料检验中试图发现这类有图谋的破坏活动常常是徒劳的，手段之一是在供应商审核中加以关注，关注点有以下几个方面：

一是考察供应商现场员工遭受的压力是否过大？劳动强度是否太高？

二是考察供应商员工的工作态度，是否具有反抗的情绪？

三是考察供应商的干群关系，是否处于非常紧张对立的状态？

四是考察供应商组织内是否有机制释放、缓解员工压力的方法？

五是考察供应商有无心理医生，或类似的方法？

六是考察供应商员工之间的关系是否融洽和谐？员工快乐幸福指数是否低下？

七是考察供应商的批评惩罚手段的使用是否远高于对员工的表扬和激励？

八是考察供应商组织内员工是否感觉到不公平，不被受尊重？

九是考察供应商组织内是否沟通不畅？

十是考察供应商组织的价值观和使命愿景是否没有很好地贯彻？

在供应商评选，考察，审核及日常管理中，都应该加入对员工心理因素调查的内容，有些有经验的供应管理人员在供应商现场考察时，会对食堂和卫生间留心观察，食堂的员工抱怨和闲谈，卫生间的涂鸦，都会反应员工的心态。从中捕捉到一些蛛丝马迹，以防范于未然。

有许多类似的震惊世界的著名案例，例如，2007年12月底至2008年1月22日，日本千叶、兵库两县3个家庭共有10人，在食用了中国河北省天洋食品加工厂生产的速冻水饺后，先后出现了呕吐、腹泻等中毒症状。此后，日本媒体对中国产"毒饺子"进行了"轰炸式"报道。

"毒饺子事件"发生后，日本厚生劳动省分别向日本各都道府县政府下达通知，要求报告类似事例，同时公布了进口河北省天洋食品厂其他产品的19家公司的名称和产品名单，要求各地方政府勒令各公司停止销售这些产品，日本食品生产厂家、食品流通企业等必须暂时停止使用中国进口的食品原材料。

日本媒体的报道引起国际关注，1月31日，韩国也采取行动，开始对从中国进口的饺子等食品进行清查。据韩国媒体报道，韩国有关部门官员已经同中国方面进行了核实，确认韩国没有进口与问题饺子同一品牌的产品。

事件发生后，中国政府高度重视，本着对两国消费者高度负责的态度，从全国抽调侦查、检验等各方面专家，成立了专案组。中国警方投入大量警力走访排查，克服了作案时间与案发时间相隔久、现场客观物证少等困难，开展了大量艰苦细致的侦破工作。随后，天洋食品厂被责令停止生产，企业所有的产品被召回。中日双方的相关调查也随即开始。

2010年3月，"毒饺子"事件真相水落石出。中国警方宣布，此次事件是一起投毒案件，警方已将犯罪嫌疑人吕月庭抓捕归案。犯罪嫌疑人吕月庭，男，36岁，河北省井陉县人，原天洋食品厂临时工。他因对天洋食品厂工资待遇及个别职工不满，为报复泄愤而在饺子中投毒。吕月庭对投毒作案供认不讳。公安机关已提取到吕月庭作案用的注射器，并收集到大量的证人证言。

美国遭受到的首次生化恐怖袭击发生于1982年，伊利诺斯州鹿林镇两天内。短短两天，美国人最常服用的镇痛药物——泰诺速效胶囊就杀死了七条人命。警方毒物专家发现胶囊内含大约65毫克的氰化物，足以致1万个成人于死地。泰诺的制造商、强生子公司迈克耐尔消费品生产公司很快知道了这个不幸的消息，并马上作出反应，大规模回收这种泰诺胶囊。

“泰诺有毒，连杀七人”的消息不胫而走，恐怖笼罩着全美，特别是芝加哥及其附近地区。警车呼啸着穿过大街小巷，扩音器一遍遍播着“泰诺速效胶囊可能含有剧毒，请勿服用”的通告，人人都忙着翻检家中的药厢，看里面有没有这种致命的胶囊。尽管医院、警局和毒物中心竭力声明被污染的只是泰诺速效胶囊这一种产品，人们却对所有“泰诺”的药物敬而远之。屈于民意，一些州的卫生部门不得不发布禁令，禁止出售所有泰诺产品；没有发布禁令的那些州的零售商和医药部门也主动把“泰诺”产品撤下货架，一时间，“泰诺”名声扫地，濒于崩溃。

生产泰诺速效胶囊的迈克耐尔公司和其母公司强生公司深知，如何处理这场史无前例的危机密切关系到公司以后的生存。于是，除了全部召回价值1.25亿美元的3500万瓶泰诺速效胶囊，他们还公告市民，表示将尽全力调查此次事件，并开设数条危机热线，方便市民随时查询事件进展情况。

经过仔细的调查，强生公司最后确认这些胶囊不是在生产过程中被投毒的，这样只有一种可能性：有人在产品运输及销售过程中拿走了部分“泰诺”，将氰化物注入瓶中，然后再将之放回原处销售。但由于“泰诺”销售网络极其广泛，一时之间，调查部门无处下手。警方最后认定更有可能是与泰诺制造商有仇，他可能就住在附近，所以随意选择了几个商店。

“泰诺毒人案”发生后不久，强生公司就收到一封手写的勒索信，要求强生公司付给他100万美元，作为终止投毒行为的代价。勒索者还要求强生公司在《芝加哥论坛报》上发表声明，回应他的要求，很快警方就根据笔迹查明了写信人——勒维斯夫妇。他们还天真的写过一封信勒索白宫，威胁说如果里根总统不改变美国税务政策，他就炸掉白宫并制造更多的泰诺投毒案。不过，除了这两封无聊的勒索信，勒维斯夫妇似乎真的没干什么。这对夫妇只是浑水摸鱼，想趁机发一笔大财，并非真正的凶手。尽管无法以泰诺投毒案直接指控勒维斯夫妇，但他们仍犯有勒索罪和其他六项造假账、伪造信用卡等罪名，最后勒维斯被判20年监禁。

1982年11月11日，强生公司召开新闻发布会，宣布他们将重新向市场投放泰诺速效胶囊，但将换用新的、更安全的包装，内设三层密封装置。强生花了很大力气宣传新药，顾客买任何一种泰诺产品，都可得到2.5美元的优惠。这种策略很成功，在不到两个月的时间内，泰诺便重新建立了自己的信誉，收回了98%的市场份额，大家似乎都开始淡忘这件惊心动魄的投毒杀人案。

但精明的商人不愿就此罢休，就在公众的热情逐渐冷却时，一本“揭开泰诺投毒狂徒真面目”的新书《通向黑暗之路》，再次激发了人们的兴趣。书中其实没有什么“真相”，只是根据警察掌握的线索和社会报道，再加上一点心理分析，描绘了想像中的泰诺投毒者的形象。

书中说，这名“恐怖杀手”性格孤僻，一人独居，对社会怀有强烈的不满。他很可能过去有精神病史，患过忧郁症、焦虑症、强迫症，接受过治疗。他应该常向别人抱怨社会的黑暗和他本人遭遇到的不公平待遇，他或者还向某些名人或者权力机构写过信，要求他们帮助解决自己的问题。而那些人和机构肯定忽视了他的声音，置之不理，这才激怒了他，导致惨案发生。

但泰诺投毒案的“贡献”不止于此。自泰诺案之后，类似的投毒案从星星之火演变成燎原之势，再也难也扑灭。

单是在泰诺案发生的1982年，美国药品及食物管理局就发现了270起类似的食品、药品污染案，其中有36宗被确认为故意投毒。时不时有人喝到有毒的巧克力或含有杀虫剂的桔子汁。1986年2月，23岁的戴安娜·艾尔斯卓在去纽约看望男朋友时，吃了两粒新包装的速效泰诺胶囊。几分钟后，她就死掉了，结果证实是氰化物中毒，调查人员在药瓶里还发现了另三粒含有氰化物的泰诺。泰诺被迫再次召回自己的产品，昔日的恐慌卷土重来。一切都和4年前一样，数个州禁止出售泰诺产品，强生公司只好重启危机公关策略，以期渡过难关。

然而这次最倒霉的，除了强生公司，还有同行施贵宝公司。1986年6月11日，40岁的华盛顿州立银行经理苏伊·斯诺拿了两粒施贵宝生产的埃克塞德林速效镇痛胶囊吃下，40分钟后，毫无知觉地倒在地板上死了。

施贵宝立即像强生一样，在全国发布通告，召回产品。

联邦调查局证实投毒案是丝蒂拉所为。她被判90年徒刑。丝蒂拉是自泰诺案发生以来，第一个因污染消费品入罪的人，但她绝不会是最后一个。没过多久，31岁的约瑟夫·梅尔令被控在解充血药中投毒杀妻，骗取70万美元的保费。1991年2月，他被判终生监禁。案中另两个无辜的人成为梅尔令投毒的牺牲品，因为他不仅在解充血药中放了氰化物，还污染了其他药物，以便看起来像是泰诺杀手所为。

泰诺投毒案之后，食品和药物污染成了最常见也最令美国人头疼的犯罪行为之一。早在1983年5月，美国国会通过了新的“泰诺”法案，规定恶意污染公共消费品被视为危害国家安全；美国食物及药品管理局也加大了对此类行为的处罚力度，但一切似乎都阻挡不住罪恶的脚步。由于泰诺销售网络过于广泛，美国警方一直没有抓到真正的凶手。但泰诺案并未就此完结，围绕着它，一场场人生悲喜剧不断上演：趁机勒索，借祸发财，最令人瞠目结舌的，是一幕幕向“泰诺杀人案”学习的投毒模仿秀。20年过去，泰诺案仍然没有告破，恐怖袭击却成为家常便饭。如今人们已不再关心泰诺案真凶是谁，他们关心的是在这个混乱的世界，如何照亮那些黑暗的心。