第10期（总34期）

　　时间：2009年8月22日

　　地点：广州天河岗顶侨鑫教育（好又多超市旁）

　　附楼605室

　　策划：

　　蒋江敏（新快报经济新闻中心副主任）

　　梁锡崴（广移教育服务有限公司）

　　主题：营销赢思维———营销实战与营销创新秘诀

　　主讲嘉宾：乐载兵博士

　　★中山大学中外管理研究

　　中心客座教授

　　管理沙龙预告

　　主题：杠杆营销———低成本营销的秘诀

　　主讲：美国麻省商学院授权讲师，华南

　　理工大学客座教授  崔修颜

　　时间：8月29日（本周六）晚7时

　　■新快报记者 张艺  实习生 莫碧婵 彭婷/文  冯雪晴/图

　　在金融危机冲击之下，部分曾经的卓越企业变得不卓越，标杆企业也失去了当初的光环，许多企业面临着“企业该怎么办”的问题。在本期的财智沙龙上，中山大学客座教授乐载兵博士对上述问题给出了答案，他认为营销创新方是企业的生存出路。营销赢思维应该如菲利普·科特勒的名言:营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。乐博士总结了本次金融危机带来的经验和教训，并认为企业要未雨绸缪，在经济繁荣时要专注现金流，以备经济低迷时拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础，同时对企业进行战略定位，并在产品、经营模式等方面实现差异化，危机到来时才能处变不惊。

　　在营销创新方面，乐博士更提出了六大“营销赢思维”———赢在价值、赢在竞争、赢在渠道、赢在品牌、赢在整合、赢在大客户，并陈列大量实例阐述，从多方位给企业提供应对金融危机的利剑。

　　第1招

　　赢在价值

　　“企业利润就像人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。”乐博士认为，利润并不是企业生存的充分必要条件，企业生存关键是保证充足的现金流。

　　乐博士强调金融危机下，企业应该秉持“现金流第一、利润第二、规模第三”的经营原则。规模大的企业抵御风险的能力未必强，一定要保证企业的回款率，好的企业应具有充足的现金、好的资产收益率，并可持续成长发展。

　　如何提高企业现金流，乐博士提出了企业必须具有两种产品，即现金流产品和利润产品，资产收益率=利润率×周转率。“就像广东的饭店，通常每家饭店都有几款特价菜，这几款菜是以成本价销售，但广东人必点的青菜和汤却很少有特价，青菜和汤的利润高达300%-500%。在这里特价菜即是高现金流产品，青菜和汤则是高利润产品。”现金流产品用以巩固市场份额，利润产品则给企业以利润保障，市场份额才是利润的基石。

　　老子有云：“贵必以贱为本,高必以下为基。”对于企业来说，市场份额就是“基”和“本”。

　　宁波慈溪宏一电子有限公司生产的欧式插座占领了欧洲市场的35%；青岛宇峰制针有限公司年产16亿支手缝针，占世界手缝针总量的12%；台湾研华科技是全球最大的工业电脑生产商，年收入4亿美元，占全球的17.8%；丹麦诺和诺得公司是世界上最大的人胰岛素公司占世界市场份额的20%。乐博士以上述行业“隐形冠军”来说明，这些企业的成功不在于利润与规模，而在于它们在各自领域市场份额的占有。

　　第2招

　　赢在竞争

　　乐博士表示，企业的竞争优势表现在成本优势、产品优势、品牌优势和渠道优势，中国企业最大的竞争优势莫过于成本优势。因而，中国企业要“以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本”,以成本优势进行技术创新。

　　乐博士认为，中国有显而易见的低成本创新的外部条件，除了原料上的成本优势，低成本的人才亦是一大长处：每年有600多万的大学毕业生；相对廉价的产业工人；过去几十年的基础研究的积累；近三十年站在科研和管理前沿的“海归”；经济持续增长形成的庞大的国内消费市场……以上均是中国“智造”的基础。

　　2004年据西门子的调查，用华为和其欧洲同行作比较。华为人均年工作2750小时的研发费用仅为2.5万美元，而欧洲同行1300-1400小时的人均年工作时间，其人年均研发费用却高达12万~15万美元。同样地，深圳比亚迪公司利用中国人才的成本竞争优势，让锂电池的价格从日本垄断的8美元降到了2.5美元。

　　中国的成本竞争优势可以说是一座金矿，企业要抓住机会充分挖掘。

　　第3招

　　赢在渠道

　　乐博士以大量的案例来证明了渠道是企业最重要的资产。林忆莲在国内开的280家服装店并无盈利也无名气，但却能将这些服装店以4.6亿元的高价卖出。乐博士称，这实际上是280家店的渠道价值。

　　乐博士戏称百丽是中国“最大”的零售企业。2007年百丽国际招股以6.2港元的价格冻结资金达4337亿港元，超过了2006年工行上市时创下的4156亿港元的纪录；其总市值超过500亿港元，超过了市值386亿的国美电器。百丽的“大”除了来自其2006年8.2%的市场占有率和连续十年中国女鞋第一名的金字招牌，更重要的是其海外35家和遍布大陆30个省150个城市的3828家零售店所带来的渠道价值。

　　渠道的创新也能为企业带来巨大的利润和价值。王老吉在销售渠道上大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。王老吉打破了传统饮料产品仅在商场、超市、士多店销售的局限，寻求新的突破口，不仅让王老吉进入餐饮店、酒吧、网吧等场所，还选择了火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。到2004年，王老吉凉茶又打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的销售市场空间。

　　第4招

　　赢在品牌

　　针对中国品牌弱势，乐博士给中国企业开出良方：一方面，可以利用经济不景气的机会低价收购国外成熟品牌；另一方面，从传统文化中汲取营养，提升自身设计能力。他还总结出一条品牌创新的公式：品牌创新=品牌策略+品牌定位+品牌传播。

　　其中品牌定位最成功的，也非王老吉莫属。王老吉的定位从事后的“上火了，喝王老吉”，改为事前的“怕上火，喝王老吉”，销售额从2002年的1.6亿元飙升至2005年近25亿元，2009年更有可能突破110亿元，成为国内罐装饮料第一名。

　　第5招

　　赢在整合

　　乐博士告诉企业，营销思路决定出路，0+0可能会等于100，企业要善于全方位整合资源。现代营销应该从传统的投入式拉动营销转身为全方位整合资源做营销。善于整合自然资源、社会资源、客户资源、行业内存量资源，很多企业遇到的问题和障碍都会迎刃而解。

　　苹果公司的IPOD是移动硬盘、下载技术和播放器的整合。这三项技术都不是苹果公司研发的，但它善于整合资源，就成就了IPOD这个产品，成就了企业业绩的飞速发展。

　　苹果公司的例子告诉我们，就算手上什么都没有，善于整合资源，零加起来也会变成一百。金融危机下，往往是供给大于需求，善于把产业链各种资源整合起来，是企业抗击的关键。

　　第6招

　　赢在大客户

　　大客户往往是块“肥猪肉”，能给企业带来很大的利润。企业要善于开发新的大客户，同时也要注重大客户的维护。

　　乐博士称，针对大客户营销应该走四步曲，即先搞清大客户的流程，再找出切入点，再寻找可替代功能，将自己的产品镶嵌到大客户的价值链中。

　　例如，广东移动与高维信诚一起，为宝洁提供了“移动销售终端数据采集系统”。通过该系统的实施，宝洁公司以极低成本迅速为全国各零售终端部署统一平台。管理层利用这些数据作为决策依据，大大加快了宝洁公司的工作效率，提升了市场响应速度与客户服务质量。移动也成功进入制造业，获得了巨额的利润。

　　为解决退产品牌的空调维修问题，格力空调在北京成立“退市空调救助中心”，救助找不到经销商和厂家的空调，并承诺只收零件费用，上门费和维修费全免。格力空调利用时机“先义后利”，俘获了广大客户的心。

　　精彩案例

　　傻瓜式销售

　　2002年加多宝租借王老吉品牌五十年，便让其焕然一新，销售额节节攀升。王老吉在销售管理时并未给出具体的销售目标，而采用销售过程管理，把每个办事处的80名业务员每天的工作落实到具体可操作可量化的实处：拜访35家终端店、开发3家新客户、张贴30张以上POP，包3个冰箱贴……过程做到位了，销售结果自然跟上来了。

　　从以上可以看出，王老吉的销售过程管理功不可没。乐载兵博士认为，盈利模式应该把销售的难度降到最低，降低到连傻瓜都会做销售；盈利模式应该让销售人员的动作变简单；虽然人的能力很难复制，但模式可以；销售管理要从结果管理变成过程管理；销售是个数字游戏，没有数量就没有质量