商业模式这个主题最开始从99年开始关于进入泡沫模式，同时我们在最近创业板当中我们发现一个很有趣的现象，创业板要求企业有“两高六新”，这里有一个非常重要的叫新商业模式。
  我们也可以看到新商业跟所谓的新能源新经济新农村新服务这些，如果那些是纵向的话，新商业模式就是横向的。它是所有的行业都要求，假如说你这个企业你在做新经济你在做新能源，你的商业模式是新的吗？ 但是我发现很多时候我们发现在网上看到很多人讨论商业模式说，他们讨论的并不是商业模式的主题。 我们要讲一下企业经营发展经历了四个大的阶段，第一个我们叫亚当斯密提出来分工对企业来说非常重要。所谓分工是这样的，比如亚当斯密说，一个工厂有18个人做20个工序，如果把18个工人分出来一个工人只做一个到两个工序，18个工人可以生产四万八千个曲别针。
  社会企业跟企业之间的分工就形成了一个模块化的，或者价值链当中有多个企业组织的环节。分工作为背景影响商业模式的点是什么？我们举例子来讲，整个价值链当中，它的利润是不一样的。
  比如说电视机，家家户户都有，但是全世界范围很少看到一个且因为他的电视机卖的好所以企业价很高。每家每户卖电视机没有赚到钱，做电视机的没有赚到钱谁？谁赚到了钱？实际上是电视台。 再比方说做汽车的，甚至丰田都赔钱。大部分汽车公司比起另外一个实际上是小钱，汽车公司他们的厂房、设备他们把东西做出来，原材料、库存，任何环节损失在这个地方，谁赚钱？其实是石油公司赚钱石油公司角度，汽车是花了很多钱夺出来东西，在喝油。 整个产品在组合，价值链上的环节价值是完全不一样的。我们再举例子，如果你家里有小孩玩遥控汽车，你说谁赚钱？其实是电池公司赚钱。你买一个遥控飞机回来可能30来块钱，然后你买电池，六节电池2.5元，一下子就是15块钱。玩一天15块钱没了。 生产这些模型飞机的公司，生产完了是电池公司赚钱，这是第一个分工导致的。分工一定会提升效率，分工也一定会造成企业的这种模块化的分工不同化，价值链上的不同环节是不一样的。同时如果有企业可以组织不同的模块的企业进行生产的话，它像一个指挥他就创造了不同的价值。
  第二个就是泰勒讲的标准化的复制，完成了标准化之后，才能完成复制的工作。这是第二个在企业经营里面当中非常重要的理念。分工跟可复制的概念，对于所有工业化来讲都是最核心的概念。
  第三个就是德鲁克他提出的创新跟营销的概念，德鲁克在他的日记当中写了一句话，他写未来企业竞争并不是产品跟服务的竞争，而是企业商业模式的竞争。我们举例子来讲，我们以手机来看，IPHONE这个手机在全球销量2008年销量占到全球手机销量1%，利润占到全球手机利润行业20%。我们想一个问题如果产品跟产品竞争，难道说我做出一款比IPHONE更好的产品，我就能比他挣更多的钱，或者公司价值比IPHONE更高？ 中国的魅族手机，我觉得质量就不比IPHONE差，IPHONE是什么手机呢？IPHONE是款爆炸手机，全世界有五款爆炸手机。第二个IPHONE是一个经常司机的手机，IPHONE是一个用了一年你也不知道怎么用的手机，IPHONE是一个冬天不能用的手机，IPHONE的触摸屏是需要滑动用的，你冬天戴着手套你就不能用。
  它是一个只有一个型号的手机，只有一种样子的手机，它的模具都不变的手机是最懒的手机没有任何颜色什么都没有但是它就赚钱。如果你以营销角度来看，你以传统的分工，以传统的可复制这些标准来看你都无法理解为诺基亚生产了那么多款手机，而IPHONE外观只有一款，内在有三款，可能诺基亚有三千款，有直板有的折叠的蓝壳的这个输入法那个输入法等等这么多款手机，性能也不输它，为什么打不过它。
  我们看IPHONE现在的市值应该在1800亿美元，在整个高科技行业仅次于微软的，人们都在预测它什么时候可以超过微软，它为什么可以这样？它真正构建了一个商业模式。你可以在产品上可以打败IPHONE，但是没有移动上跟你合作，而且你没有一个平台吸引了六万个游戏团队王上丢游戏，你也没有五六万首歌曲的版权，它产品周围是一个系统化的环境，商业模式一旦形成以后，你单个产品打败它但是你整体打不过过它，它已经超越了产品、资金的概念。 因为当初IPHONE的市值非常第，那个时候戴尔非常高，市值是IPHONE的七八倍这样子，有人问戴尔如果你是IPHONE公司的董事长你会怎么办？戴尔就说我立刻让他们解散把钱分工股东不要干了那是1997年，然后人家分过来问詹姆斯你怎么看，詹姆斯说戴尔已经在我们视线当中我们正在追他。现在十年过去了IPHONE公司已经1800亿市值戴尔公司就跌下去了。 我们很南从一个产品当中看，是产品出了问题吗？是营销出了问题吗？不能这样讲，是整个商业模式的时间是出了问题的。当我们说，我们说詹姆斯的价格在什么地方？他的手里IPHONE为什么跟一般公司不一样？当詹姆斯说推出一款产品没有人把它当成一款产品他说推IPHONE，推他的各款产品，他推出游戏没有人单纯以为他推出游戏就结束 了，那个不是詹姆斯，他会围绕这个东西一个完整的商业模式然后再推出来，是这么一个过程。
  所以说现在已经到了一个商业模式的竞争，如果过去我们说分工可复制和营销跟创新，创新当然很广了，商业模式是创新一部分。分工可复制跟营销是过去企业竞争的一个非常重要的基石的话，商业模式主导未来的竞争，商业模式可以让企业在一个完全不同的程度上进行竞争。
  我们再举一个例子，有些人可能问商业模式，商业模式叫做战略的战略，当我制订战略我一定有些问题，我举个例子什么叫战略，麦当劳讲今年我们要推出卖咖啡的战略，海尔说我们提升客户满意度的战略，产品质量的战略，这个战略听起来没有意义，你不知道有什么意义跟价值，但是我们一定要问你为什么要卖咖啡，你的意义是什么？在财务上怎么表现出来？其实我们讲，麦当劳真正的商业模式是什么？我们讲麦当劳商业模式我们绝对不会说他要开多少店，他要怎么样不是这个问题。这已经是表现出来的问题。 我们讲什么叫商业模式？商业模式简单讲就是赚钱的方法。如果学术性讲，叫做不同意义相关者的交易结构，活谁干钱怎么分？风险谁来担这是一个问题。我们举例子麦当劳怎么赚钱？麦当劳可乐比汉堡的理由，第二个它靠供应量赚钱，他跟霞飞公司30年的合作关系，没有任何合同，他们双方是握手即成交，他要进入印度，霞飞就去印度给他建立整个供货量网购。麦当劳一进入说印度不行，霞飞已经投入很多钱了，麦当劳说不行。
  我们说做快餐前期你考虑口味的问题，你在考虑有一个观点复制，产品的生产复制，质量平均复制的问题，你怎么样把饭做一样水平的问题。还有一个问题，餐饮业到了一定程度，一定考虑供应链及时速度成本控制，所以麦当劳第二个问题是供应链的钱。
  第三个是房地产的钱，麦当劳是一个商业地产公司，不但是快餐公司，他通过做快餐来赚到商业地产的钱这才是本质。我们讲百利，难道百利成功百利做女鞋这种零售成功，难道百利成功是因为它的鞋设计的漂亮吗？它质量好吗？它做广告吗？它投入多少钱建立品牌吗？这些都不是，百利成功关键成功是什么？百利做鞋它上市以前它的现金流不错的，它干嘛急着上市的。你单看钱为什么要上市？它上市为什么？全中国71%的女鞋全国从卖场专柜卖出去，你要想在女鞋里面站有一个地方，你就必须控制住大卖场当中最好的柜台。 百利融资为什么？因为控制这种柜台店面需要大量现金投资的，他必须融资，它融资之后它的店面会从5000家一下扩大到10000万家。换句话说如果你是一个卖女鞋的公司，你天天打广告，客户想那我去买一双，但是去商场发现买不到你的公司，全部被百利控制了。
  我们讲商业模式是一个隐含的内在的长期的更本质的，我们有几句话今天时间有限，不能很详细交流，我讲商业模式有三句话，第一句话技术越好的公司越没有钱。我们很多学员企业看到我们也可以交流。 我一开始讲这句话的时候，很多学员说这个我不理解，你技术好怎么会没有前途呢？我给大家说一个，第一个。几乎任何一个行业最赚钱的公司基本都不是技术最好的公司，在座各位地可以看一下，我们在上课的时候只要一个学员说刘老师我的技术是这个行业最棒的，我的产品质量最好的，我说里不用讲了，你一定没赚到钱？他说你怎么知道？我在北京一个非常著名的医院做培训的时候院长说，刘老师你说如果技术越好越赚不到钱，我们医生就没没有了？医生就是技术活。我说全北京医术医疗水平最高的医院是哪家？他说应该是协和。我说请问协和医院是不是北京最赚钱的医院他说那不是。 我讲的不是说技术不重要，我不尊重技术不是这个问题，我讲的是说你的价值是最高的吗？尤其是作为中小企业主来讲，如果一个重小企业主，把自己定位成一个技术专家的话，这个企业做不大，就因为中小企业定位成技术专家了。 所有把自己定位为技术专家的中小企业主都做不大，我觉得应该像赵本山学习，赵本山本身是一个二人转的名角，如果以赵本山的二人转水平，赵本山做二人转他应该自己上台唱二人转他就应该赚钱了，可是他从来不上台，他上台只是过瘾，他搭平台他让二人转演员上来唱，他赚平台的钱。
  你与其说赵本山是一个杰出的二人转演员，不如说他是一个企业家，他有这个思维。所以任何企业主只要把自己角色定位，你没有把自己经营决策放在第一位，你把自己定位成一个技术专家，你的企业就因为你的定位有问题你的企业一定不赚钱，几乎没有可能。 第二个资产越多的企业越没有钱；我们颠覆这些传统的观点，刚才我看到好像有的学员在提问时候他说，以前都是大投资大回报有没有小投资大回报的事情？