——从20年前华为基本法看价值观与经营、管控和组织制度融合的深层意义

白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升

核心事件背景——在3月8日提交十二届全国人大五次会议审议的民法总则草案中，正式明确了坚持社会主义核心价值观，是编纂民法典工作遵循的其中一项基本原则。在答记者问中，全国人大常委会法工委副主任张荣顺也表示，草案将弘扬社会主义核心价值观作为民法总则的立法宗旨加以明确规定，而且把这个核心价值观全面地融入了所有的条文之中。

为什么说应该是个里程碑？事实上，在2012年11月中共十八大报告明确提出“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善”的社会主义核心价值观的五年时间里，尽管社会各个方面都在大力渲染这24个字，但是人们很难体会到这24个字的真实意义，也几乎感受不到它们带来的压力和动力，不免会令人担心出现雨过地皮湿的问题。

因此，尽管此次人大会议的信息发布看似没有什么盛大的仪式，也没有得到各路媒体的大力渲染，但是，从组织制度体系、国家文化建设的角度来看，这件事释放的信息表明，国家真正找到了核心价值观建设的切入点，并且已经扎实地迈出了关键的第一步。因此，这件事还真的应该堪称国家能力体系建设的一个里程碑事件，是推进国家真正实现全面依法治国、实现伟大中国梦的核心工作的一个开始，足已载入历史。

尽管，这次的融入法典还仅仅是写入了民法典的总则，还没有全面融入宪法、行政法、经济法、社会法、刑法、诉讼法等七个法律体系。但是，按照去年底中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步把社会主义核心价值观融入法治建设的指导意见》，把社会主义核心价值观贯彻于法制建设的各个环节已明确为国家意志。接下来，只要各个相关部门按照已有的路径坚持走下去，伴随着各个职能、各个层级、各个群体的参与和探讨，大家会更加理解这24个字的意义，并就其应有的内涵达成真正的共识，再逐步融为法律、法规、制度。。。总之，成效还是值得期待的。

对企业界的启示意义在哪里？——笼统的来看，似乎大家觉得国家的这次举措离企业的经营离得比较远，因为，站在企业的角度，我们更多的还是关注如何让核心价值观真正成为企业竞争力源泉的问题。因此，具体的来讲，我们谈一个发生在企业界的成功示例，谈谈20年前转型期间的华为公司是如何通过《华为基本法》的建立，促成了华为核心价值观的形成，以及将其核心价值观融入组织系统、制度，为推动其持续20年的组织能力提升提供内在动力源泉的案例。

事实上，众所周知，在过去的20多年里，尽管也有很多咨询公司在贩卖着类似华为基本法的东西，市场需求也曾很火爆。但是一个残酷的现象是，凡是企图从形式上“借鉴”华为基本法的内容的企业，非但没有能够得到正面价值，还会让你的企业变得更糟，这也导致了业界对于类似华为这样的基本法行动的质疑。

当然，即使是华为公司本身，由于飞速的变化，华为目前的经营管理实践，也早已不是1998年那份《华为基本法》能够覆盖的了。其核心价值观的内容，也由当时设计的：追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任的七个方面的条款，改变为现今的：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作的六条相关内容，内容似乎早已改变的面目全非。

那么，为什么还要拿这个“过时”的东西来说事？——因为一个不争的事实是，自从1997年前后伴随着《华为基本法》起草的那个阶段起，华为逐步走上了一条快速、稳步、持续的发展轨道，这个现象不是巧合、值得深究。那么，为什么会有这样一个“巧合”的变化？这个《华为基本法》的建立对于华为的快速、稳步、持续的发展究竟起了哪些作用？是怎么发挥作用的？其中的内在规律对于其他企业来讲真有什么借鉴意义吗？

事实证明，答案并不在于《华为基本法》本身的内容与形式。《华为基本法》的内容当然是有意义的，但是并不是《华为基本法》的内容本身对华为的后续发展起了多么巨大的、关键的作用，而是《华为基本法》起草的过程，起草与建立过程中华为的核心决策者、各级管理团队形成的理念、意识、方法和能力，给华为后续的二次创业、不断的转型升级提供了重要的内在价值。简单归纳起来，应该是这么几个方面：

1、有效核心价值观的梳理成型与共识建立。在《华为基本法》形成的两年多时间里，实际上是任正非个人的价值观、经营思想的不断梳理和清晰的过程，也是华为高层团队对于任正非思想、观念、经营、管控理念的理解、补充、认同的过程，是对任正非思想如何与华为的具体实践相结合的探讨过程。

经过上下多次的讨论，特别是在最后几稿的讨论过程中，结合基本法体系中经营、管理、组织、管控、人力等各项内容的澄清，核心团队对于企业核心价值观的必要性、可行性、内在含义等来龙去脉的认识，真正建立了有效的共识。这个共识的建立、方法的掌握，为华为后来结合外部环境变化、企业经营和管理转型的需要，对核心价值观内容、表述形式进行的调整，奠定了坚实的基础。

2、建立了将价值观融入组织的意识与方法路径。在华为发展的初期，与大多数国内企业一样，其对于价值观念的推广、企业文化的建设，基本上也是采取说教、宣教等所谓思想政治工作的方式，讲的人可能很起劲（本人当时就是说教成员之一，负责对新员工进行文化培训），可是激动过后呢？企业的经营运作、组织管控、执行效率、能力水平等等并不一定能够与价值观的期望相匹配，因为员工的行为是受制度、文化背景约束的，而改变的思想意愿是拗不过各种制度和奖惩机制。因此，从经营发展、管理控制的方式来讲，企业还是难以跳出由老板的人治向组织的法治转变的困境。

而经过华为价值观融入《华为基本法》的过程，如图所示，华为让管理层意识到了将核心价值观融入经营与管理体系、融入组织与管控体系的价值、意义，也找到了将核心价值观融入组织体系的路径、方法，感受到了运用价值观、将价值观融入经营体系、组织体系、运营体系、管控体系、人员体系的力量和甜头，真正找到了一条实现企业由老板人治向组织法制转变的路径。

事实上，在构思、建立《华为基本法》的那几年里，华为的经营方式、组织和管控体系的价值已经在持续地发挥着作用了，华为后续花重金购买咨询服务，并能够建立其独特的、源于自己核心价值观的组织体系的思路，也是源于这个起点，基于那时打下的思想基础。

3、获得用价值观引领、驱动组织发展的能力，实现由机械的模仿到建立有机组织的升华。对于大部分企业来讲，提升经营管理水平、构建组织管控和文化体系时，最简单、最常见的做法就是向各类专业咨询公司购买服务，或者干脆就从标杆企业挖几个高管来“借鉴”，低成本拿来使用。当然，不幸的是，由于通常是不明就里的“移植”，只能够机械照搬、或者套用模板，结果往往是效果不好或者适得其反，基本上得不到适合自己需要的、贯穿了自己核心价值观和经营理念的制度体系。

而对于经历过《华为基本法》建立过程的华为管理团队来讲，由于深刻理解了从核心价值观到经营理念、管理理念、控制理念的路径，以及如何与相应的制度体系有效融合的过程，团队因此也具备了按照核心价值观体系的要求构建制度体系的能力。因此，在建立、升级、引入新的制度体系时，不仅不会出现任由外部顾问摆布的问题，反而会积极引导外部顾问、或者与外部顾问一起创新，创建起适合自身需要的制度体系，并能够在后续的使用过程中自行改进、自觉完善，真正能够在守护核心理念、价值观念的同时，实现制度体系的持续改善、持续创新、动态中的发展。

4、获得以价值观为核心驱动组织转型，确保价值观与组织能力动态融合的能力。对于多数处于经营转型、管理转型中的企业来讲，一个重大挑战是，核心价值观、经营理念、管控理念的转变并不难，但是要让价值理念转化为新的组织驱动力却成功者寥寥。要么是，貌似很好的价值理念没有办法转化为有效的员工行为、管理实践；要么是形式上有了战略体系、管理控制体系，但是这些体系缺乏内在的价值理念的引领，形式上的转变没有办法发挥出应有的竞争力。打个比喻，就好似一心学功夫的人，模仿到了高手的招式，可就是模仿不出功力来。

而对于经历了《华为基本法》建立过程的华为管理团队来讲，由于深刻理解、真切体会了华为的核心价值观、经营理念、管控理念等的澄清建立过程，经历了价值理念与经营管控体系相互融合的过程，掌握了相应的方法与能力。在面对后来持续不断的转型、变革时，对于应对通常转型变革遇到的价值观、理念如何与制度体系协同改变的挑战时，会更加的从容、更加的自信，这也解释了为什么经历了20年持续不断的转型、变革，华为越转越强大、越变越健康的内在原因。

企业如何有效借鉴华为的成功做法？——当然，华为用20年走过的路，我们其他企业不必重走一遍，我们需要的是找到一个获得真功夫的方法指引。事实上，在过去近十年的咨询实践中，我们建立的《企业文化与组织建设双战略模型》及相应体系，为国内民营、国有企业解决核心价值观、经营理念、管控理念与战略体系、组织体系、运营体系协同转变与深度融合的问题，提供了有效的指引，其中不乏高科技企业、传统制造业和服务业成功案例。

如图所示，通过建立企业内部与外部环境协同要求、企业历史与未来发展协同要求、企业战略与组织和人员协同要求三个维度的通路，这个模式已经将“华为们”的摸索过程，提炼为大家易于理解、相互协同的框架体系，为大家理解、建立起与企业核心价值理念相匹配的组织制度体系，提供了简明、清晰的管理路径。

而且，大量的实践证明，由于借助这个模式的指引，企业在建立起有内在核心价值理念支撑的经营、管控体系的同时，其管理团队的意识、能力的变化，企业制度体系的创新与企业文化的潜移默化的转变，都能带给企业意想不到的惊喜，大可以拿来试试。