我们的每一个件事或每一个生活细节都可能游走在组织与团队之间。为了工作的需要，我们可以快速地组建一个工作组织，但却不一定能快速组建一个工作团队。
工作组织与工作团队的区别是很大，可我们还是会经常将两者混为一体。很多时间我们会有意识地说，我们的团队怎样。为什么会将两都混合，如同我们有时无法区别传统的人事管理与现代的人力资源管理的区别一样。因为团队与组织之间有着太较多的同性。
两者的同性主要有：首先两都是有组织有纪律的一个单元；其次两者都是由多人组成（至少2人以上）；再次两者都有一个基本的共同目标或使命。鉴于有如此的共性，加之部分团队的团体作用不明显。因此，很多时候人们都会将工作组织与工作组织合二为一。
组织与团队两者的主要区别有如下四点：
工作表现：工作组织中成员侧重于个人能力与个人结果的表现；而工作团队在资源、信讯共享的基础上，侧重于团体的整体业绩，共同成长。
协同配合：工作组织中成员以自己优先，只有在自己达成目标的前提下去协助他人或是迫于组织上的权力而去帮助他人，很少有主动自发的过程。在工作团队中，相互之间主动积极，协同配合度高，为使组织达成目标，可以牺牲个人利益，甘做幕后英雄助团队成功。
工作责任感：工作组织之中，由于彼此的配合度低，强调各自守好自己的一亩三分地，突出个人部分的利益。可能一个工作组织中，人人都是等量的人才，但由于相互性不强，最终结果是每个人都达成了个人目标而团队目标却未达成。
团队强调新的木桶原理。桶内的水不仅取决于最短的一块木板，更取决于木板之间的接合度，即使木桶的各木板等高，但由于木板与木板之间结合不好而有缝，依然无法盛水。因此，团队重在整体业绩达标，强调个人与个人之间的高度配合，强调团队成员共荣共辱。
技能技术：在工作组织之中，成员的技术技能是随机的，或者说相互之间是保密的，而在团队之中是共享互补。
在这两的区别关联性是：团队是建立在工作组织之上；团队成员比组织成员相比，要求有较高的修养与内涵，更乐于奉献与学习。
团队建设的步骤
边长相等的情况，什么图型的面积最大？小学时常会问到这个问题：圆。圆，不仅面积最大，同时也是在所有图型中最灵活、功能最强的图型。它滚时最快（即反应速度快），因为它有一个核心：圆心。圆心，到周边的每个点都是等距的，保证了它的快速反应，同时保证了它的公正与对等。
圆心是无形的，但却深深地体现在了周边每一个点上，对每一个点都同等对待与反应。团队是建立在组织之上的，使组织效率最大化即是团队的作用，团队建设的过程中，要体现出“圆”的特点。
1、明确团队的目的：团队首先要明确每个成员在组织中的作用与要求，时刻明确团队的核心（即目的），不偏离它。如何有效做好团队的建设，如何使组织中人人都发挥出自己最大的力量的同时也使组织的力量最大化，这是建设好团队的关键。团队目的，如圆心一样，记在每一个成员的心上。
2、必需的物质资源：建立团队目标，要依组织能力而定，要达成团队目标则要明确自己的能力与资源，不可大而空不切实际。团队要达成目标，要具备哪些不可或缺的资源，特别是那是硬性的物质资源条件。
3、按角色选定队员：团队与组织在成员的选择上会有所不同，组织的特点是组织中的成员是随机的，而团队则要求人尽其能、人尽其责。在团队建设过程中，要进行人力资源的盘点，什么人适合作什么工作岗位，做到人岗高度匹配。不同的角色选定不同的人员来担任，为了团队的发展，成员必需随时接受来自团队的合理安排与调配。当组织中原有人员不适合团队发展之需时，团队会考虑从社会或其他组织中抽调合适的人选，体现了依岗定员的原则。团队中的每一个成员都是经过精心挑选的，都能为团队的发展提供核心的力量与智慧。
4、理论与实践的结合：团队的目标首先要在理论下是正确并可实现的，过程中会可能会依团队的发展要求与过程，在实践中将理论渐渐变成现实。特别是团队从探素期到成型期再到高展发展期，都要时刻注重理论与实践的结合。在实践的过程中再完善理论，形成自己团队独有一套理论与实践配合的特色。
团队成员的选择
团队的成功首要取决于团队成员的选择上。如何选好团队成员，对于一个团队的建设来说是至关重要的。
依岗定员是首要点。在选成员时，我们要依团队特点明确每个岗位人才的核心点，主要可依岗位工作说明书主方式进行明确。在与侯选人交谈之前先草拟职责简介，有针对性地与其沟通，重点是个人特质与岗位特质的匹配上。在用人上不能带来感情色彩，切不可因某个领导认为A适合团队的某个角色，就由A来担任这个角色。
对于准成员，我们要对照其个人的具体情况，侧重挖出其软性的内涵。可由准成员对未来的角色的认识写出个人见解，拟定的个人适合的特质，有针对性的考查这样可以提高工作效率。可以进行情境模拟，不可只听其夸夸其谈而名不符实。
团队在人才专业技能上，一般情况下对选定的员工要求一专多能，且成员之员最好形成知识、技能互补，不可因欣赏其某个特殊经验而忽视了其他不足，要认真考虑到他们的缺点，要尽能地避免晕轮效应。在一专多能的要求上，也不可吹毛求疵，人无完人，可能多过往的经历上去找到类似的过错其解决的方式或能力，力求在选人时做到全面考虑。
每个人都有自己独特的工作与生活方式，特别人成年人，他的某些习性可能以无法改变了。在选人是要注意到其为人处事的方式与方法与团队的主流方式是否能相融，注意任何为人处事的不足，不能忽视其不适合成为团队成员的信号，也不能期望他们可以在“工作中”克服自己多年来形成的某些不好的习惯，对于这些弱点要认真慎视，不能为团队在今后的发展带来阻力的信号。
通过综合的考虑，深层次的挖掘，全面了解准成员之后，还要了解到准成员在角色中能给予可为团队带来最大贡献的是什么及成员在今天的工作定位与发展，是否会与团队长期合作与成长。
团队领导在选人时不仅要从如上几点发出进行考虑，还要考虑到优秀成员在团队作出贡献后的奖励。如某成员在某项技能上作出优秀的贡献，如团队不及时给予相当的奖励，他也许会离开团队等。这种离开团队的机率，在选成员时也要考虑进去。
一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段：组建期、磨合期、稳定期、成效期、衰退期（终结期）。
组建期：团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。
磨合期：由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。
稳定期：成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。
成效期：团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。
衰退期：一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。
团队角色
团队成员每个人都有自己的特长，他们之间的技能通常是互补的，每个成员在团队之都有可能担认不同的角色，且同一个角色担任者都不会太多。
团队领导者，也是团队的队长，也是团队中主要的协调者。主要作用是：及时发现新成员或其他成员的新特点、新技能，并提高团队合作精神。队长要的敏锐思维判断能力，对每个成员的才能和个性有着敏锐的嗅觉。要有良好的个人魅力，擅于鼓舞士气，激发成员的工作热情，有极强的说服力与感染力，是一流的外交家。清楚团队任务之间的关联，能合理的处理事情的轻重缓急，能熟练处理团队内外相关的各种突发事情。
评论者，也是团队的顾问或谋士。主要作用是：能使团队员保持长久高效率工作的监护人和分析家。通常立于团队工作成员之外，主要由公司的高层领导担任。他们有着足够的专业水平与开阔的视野，能在团队处于困惑之际给予屋高建瓴的指导，提出建设性意见，指出改正错误的可行必方法。他们是分析方案、找出团队弱点的专家，用一种居高临下的俯视团队的态度，提出团队问题时总是铁面无私。
执行者，他们处于团队的最前沿，是一线工作人员，也是团队任务完成的主力军，在团队中不可或缺。主要作用是：保证团队任务的推行和圆满完成，思维条理清楚，是天生的生物钟，在团队工作中能依自己的能力预见可能发生的拖延情况，并及时作出预防与报告，为团队任务完成作出实质性的贡献。时刻要保持着一定要按时或提前远成团队目标的心理准备，遇到困难并能够重整旗鼓克服困难。
外联者，团队对个服务与窗口，也是团队对外的公关者或联络的文员。主要作用是：团队的所有对外联系事务工作，为团队目标的顺利完成创造良好的外围支持。要求对团队工作有整体了解，在处理机密事务时能小心谨慎，具有良好的外交才能，善于判断他人的需求，做事真诚可靠。
通常情况，一个团队主要有以上四个角色，但依团队的作用与性质或能还会有出主意者（工作助理），来维持和鼓励团队的创新能力或者还有督察者（一般也是者领导者兼任），保证团队工作高质量完成等。
团队类型
团队可依从纵向与横向进行分类，如按纵向分类（即按时效性）通常会分为：正式的与非正式的两种类型。如按横向分类（即按类型）通常会分为：高层管理团队、多功能团队、业务团队、正式支援团队、项目团队、应变团队、热点团队等七种类型。
正式团队是一个组织中常设的，承担着大量的重复性工作、有着明确的架构、职责与权义。通常情会下不会轻易解散，而是逐步完善加大其功能，它是组织中的主要单元。除非组织整体经营方针、策略等发生改变时，正式团队才有可能被削弱或解散。如横向分类中的高层管理团队、多功能团队、业务团队、正式支援团队都属于正式团队。
非正式团队是因临时工作需要而临时走到一起，如横向分类中的项目团队、应变团队、热点团队都属于非正式团队。
高层管理团队，一般由首席执行官领导。主导公司的总体方针、公司和部门的日常工作管理等。成员需要有良好的市场反应能力、分析判断能力、前詹性思维、规划能力及撑控能力。如集团公司的董事会等。
多功能团队，一般由复合性人才组成，特别是在距阵式管理的企业中较为常见，主要用于各种任务中排除障碍，交流思想使各个独立的小团队良好地揉合在一起，提高企业的整体业绩。
业务团队，通常人们说的职能部门都属于业务团队范畴。他们在公司中负责实施一个长期项目或职能，管理一个单位并优化部门的整体业绩。多时依赖于团队的领导人的个人办事风格与能力。
正式支援团队，他们的工作主要依赖于操作程序，没有直接的业绩产出，但他们的效率是整体团队成功不可缺少的一部分，承担着沉重的日常工作。为公司提供支持、服务或后勤保障，如财务部、信息部、行政部、人事部等，都属于正式支援团队。
项目团队，通常是公司为了实施某个项目工程，从公司正式组织中抽出部分人力临时组建而成，来共同负责这个项目，如公司需要建造一个新的工程或厂房，这里需要公司领导有良好的个人魅力，也依赖于队员之间的相互理解和组织良好的工作习惯（成员的个人修养）。
应变团队，专为应付变化而组织起来的专家。他们的价值在于集体的力量与个人权威，有时不是由公司内部组织的。非典时间，政府（公司）为了消除公民（员工）的心理恐慌，而组织成的临时团队。如广州市长在非典过后的恢复期，为鼓励市民吃鸡，消除心理恐慌，设百鸡宴并带头吃鸡等都属于应变团队。
热点团队，主要是公司为抢占新市场组织的临时团队，可能会远离公司本部，可能是新市场拓展团队也可能是新产品开发团队。通常由适应性强，能独立、成效高的成员组成。他们会设想并迅速开拓（研发）公司需要的市场（产品）。
团队中常见问题分析
团队是由多人组成，因此不可避免会有人为因素的出现。团队出现问题也属于正常现象，关键是要找到问题的核心点，并极时加以斧正。
问题一：领导过于放权，领导者错误地认为培养团队成员的自主性最佳方式是自己少介入，让成员有更大的发挥空间与创意，有意识地退出对团队的监督，当团队遇到的问题时也是尽量由团队成员自己解决而非自己出面。这样过于放权可能会使团队的发展偏离原来的轨道，因监管不力，可能会形成无组织状态，不利于团队的良性发展。
问题二：主要成员不稳定，团队的核心（特别是团队中的领导）成员频繁更换，不利于团队的稳定发展，主要是公司高层领导低估了核心成员的重要作用与影响力，特别是当后调入的管理者（核心成员）的管理思想（处事风格）与团队发展格格不入时情况会更糟，可能会使团队无法正常转作下去。
问题三：阶段性裁员，少部分领导为了突出阶段性的成果，降低短期的人力成本，当工作有一定价段性成果之际就开始裁员，这样对团队的杀伤力是致命的，让员工对团队感到“兔死狗歕，鸟尽弓藏”之悲性的失望，即使没有被裁的员工也会人心不安。毁灭了团队经过多年发展所建立的忠诚和使命感，最终结
问题四：团队协作性不强，团队成员在工作中过分执着于表达自己的工作方式与表述意见，常不会考虑其行为对其他成员在工作中造成的影响与后果。在执行某工作时，协同力很少，即使是开会也常常是会而不决，议而无果，取不到实质性的成果，长时间这样会让部分成员心不在焉。对个给人的感觉为该团队傲慢无礼与冷酷无情，也很难得到外界的支持与帮助。
问题五：沟通交流不顺，团队成员之间不能真诚地交流信息，分享彼此的资源与能力，导致工作停滞和效率低下，对那些不能有效合作的成员又不能作出坚决的而有效处理，致使团队之间的向心力分散。
问题六：成员能力不均等，少部分能力强的人在团队中发挥了较大的作用，承担着团队的主要责任，而部门成员则对团队不闻不问，特别是又遇到不明智的上司的时，会让有能力的成员对团队日益失去信心，而离开团队。在一个团队中，成员的能力应是互补均等的。
面对团队冲突――逃避型
在团队之中，有部分人能力不错，工作态度还算良好，能达成团队协作，也能较好的完成顾有的工作任务，在平时基本能对团队的发展起到良好的维护作用。可是，当团队中出现问题时，他们基本上是不关心或者是不参与，而是等待问题的出现。面对团队问题，他们的共有特征――逃避。
在团队问题的讨论会上，这部分人也能清楚地知道自己的角色，能记住自己的工作任务与职责，他们认为没有人会对自己的意见感兴趣，不如不说。让自己处于中立，力争做到明哲保身，避免一切可能的麻烦。但他们却会专注于自己的工作，并尽可能地做好本职工作。
逃避性的成员，给外人一种良好印象，人们会把他看成是一个小心谨慎而勤奋工作的人。他们用自己的谨慎与认真，也能引起旁人的关注，几乎不可能卷入到办公室政治斗争中去，并会因此而受到褒奖与同情。
因为他们注重明哲保身，所以做事情时不可能冒险或有什么新创意。因此，他们在工作中不会全身心的投入到工作中去，同时也会给人一种无大能耐的印象，人们不会太相信他们有能力。团队中有重要事情需处理里，基本上也不会给其要机会参与。
在这方面，《西游记》的四人团队中，沙僧基本符合这一角色。沙僧勤奋能吃苦，任劳任怨，万里取经路，行李一肩挑。可是当遇到妖怪时，几乎没有他的事，都是由孙悟空与猪八戒去处理。虽然他与八戒能力不相上下，也只能有看行李的份，即使八戒不想去，悟空宁可逼八戒去也不要沙僧同行，因为师傅与悟空不相信他的能力。
逃避性的成员，由于自身的原因而不被组织重视，因也在团队环境中常常因不被信任而感到工作非常沮丧。由于逃避冲突，他们会作为一个有贡献的团队成员退出，去看守行李。
根本没有机会使用直接参与处理一些事情，而是让别人去做。在困境中，也更情愿自己单独工作，去做自己简单而重复的工作。
面对团队冲突――妥协型
在团队中，可能你会豪性斗志，想大展宏图，可面对来自团队的各种压力与冲突，你如何处理？笔本通过调查，近九成的职场人士都选择了――妥协。特别是与团队领导发生冲突时，更是如此。
妥协，对于职场人生来说，是一种无奈的选择。妥协之前，都曾努力地寻找过支持自己观点的人，他们并不想轻易放弃自己原有的想法。在妥协与否之间，多数都会有过强烈的思想斗争，但迫于无奈，最终还是不得不选择放弃，而随波逐流。
多数是为了保存自己，认为如果不会影响自己的话，会同意别人按照他们自己的思路做，特别是在不熟悉环境的情况下，自己会很信任地让别人带头。也许他们是职场的老油条，不想做太多 “无谓”的牺牲，有时会必要地发表自己的观点，更多地却会保留自己的意见。他们，知道何时放弃。
妥协，是一种生存方式。他们知道无论何时能与别人良好相处比自己发表观点更重要，很懂得职场的各种游戏潜规则。他们的成功秘诀是知道何时该放弃，何时该象针性地坚持。
妥协高手们多数是职场上的“大众情人”，人人都很喜欢他们，不会被别人当作有威胁或制造麻烦的人，是一个很好的团队成员，有良好的人际关系，能做到左右逢缘。在团队中积极能干的人不会尊敬这种人，但却会当做一个老好人。大众情人们，这种特殊的身份，他们也不可能有全心的投入到工作中。
职场妥协性的典精代表人物，非《西游记》中的猪八戒莫属。这四个人团队中，如少了八戒将会失去至少百分之五十的光彩。正是八戒的有效妥协，才让这个徒步行十万八千里的团队，在途中不那么无聊而平添不少乐趣，顺利地完成了取经的大业。
工作中常妥协的你，会由于缺乏果断而感到压力失去斗志。如果一个人太易妥协，那就会面临着在应该坚定立场时也放弃的危险。虽说你会被看作活得很轻松很开心，但由于你随大流，你对团队的贡献比你应做的贡献少很多，最终只能成为团队的一个开心果。
面对团队冲突――面对型
团队是一个集体活动，当遇到冲突时，虽然有人会选择妥协与放弃，但问题总得有人面对，也许面对时会困难重重，但终须对面才能有效的解决问题，团队才能较好的发展与前进。
面对型的成员，都会在关键时刻非常坚决地表达自己的观点。他们充分相信自己的能力与胆识，一但相信自己有能力或理由充分时，就会果敢地表达出来。这种胆识与勇力常常会引起人们的注意，可能会引起别人的反感，但他们却会仍然充分肯定自己。
在面对型的成员观点里，都有着特别强烈的好胜心理，他们认为妥协与逃避都意味着软弱与无能。他们更相信自己就是英雄与救世主，如果在这个团队中少了他们，团队就会无法前进与生存，他们是团队中不可或缺的中坚力量。
面对型成员在考虑问题时，可能更多的时候会考虑团队整体与自己本人的利益，因此常常会使团队的管理显得有些无章的局面或者是混乱不清。给外人一种团队的带头人感觉，而显得喧宾夺主。由于他们的能力与爱好表现，所以其观点也会影响到团队的成员，无形中让其他成员遇事时都会优先考虑到他们而不是团队的领导。
面对型的成员个性非常鲜明，爱憎分明，让人感到是一个非常固执而又不愿听取别人的意见的人，好似一个刺头。在解决问题的同时也会制造出许多不必要的冲突与麻烦，这样会使领导心理不开心却又不得不让着你。
面对型的成员，最为精典的代表是《西游记》中的――孙悟空。他对团队有所贡献的唯一方法就是坚决地表达自己的观点与想法，并在领导与其他成员都不支持与理解的情况下，仍然会不顾一切的坚决执行下去，不会太顾及到师傅的感受，因此也少不了会“头痛”。他的头痛，主要源自师傅的好面子与八戒的妒嫉，这也是面对型成员在团队中常有的结局。
面对型的成员，他们为团队的发展虽然是功不可没，可由于强烈的个性与表现欲望，更多的是突出个人能力而弱化了整个团队的实力。
面对团队冲突――合作型
在团队工作中，遇到各种各样的冲突是不可避免的，也是团队不可能回避的问题。如何有效的解决各种冲突，最为有效的办法是团队成员之间广泛地合作。
合作型的成员特别希望能领导团队尽量在问题的解决方案上达到一致，齐心协力，上下一心，观点一致，使团队的力量最大化。
合作型的成员把处理内外部冲突当作是达到目标的一个首要部分来看待，认为集中所有成员的力量就能得到最好的想法。因此，能用心听取来自团队每一个成员的观点，从各人的观点中总结学习到一些新的东西，以求解决问题。
合作型成员相信集体的力量，在坚持的行动之前听取每个人的意见，除非每个人都能接受，否则在问题处理上不会轻易地下决定。充分体现出团体的整体意识，注重民主集中制式的管理。
能坚持合作型的人，在团队中能较快的显示出领导力与个人魅力，让队友感到他是一个好领导与合作伙伴。他能帮助并发展他的队友，也能在重在的问题上提出自己精辟的个人见解，特别是在团体意见不一致时，能快速建立最强大的联盟，使他在团队中快速脱颖而出并形成强有力的向心力。
有时由于他们的慎真，在外人眼里看来可能是在浪费时间，更有甚者认为他们是一个骗子，一个软弱无能的人。由于他们的慎重与尊重每一个人，可能有时会失去自己的某些思想，在某种情况下他们的作用也会显得相当微弱。
合作型成员能全面顾全大局，懂得以退为进的方式工作，精典代表人物中尤为突出的，笔者认为非周恩来总理莫属。周总理在各种活动与事项中无不显示出其合作精神与宽容大度。
周总理在国内与国际问题的处理上，可谓是确认所有的团队成员都在工作对当时的中国来说都是很重要的并积极参与与推进了中国在世界的地位。正是周总理的广泛合作，才使新中国快速地在国际交流中占得一席之地。
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