各位股东、各位同事：去年我曾经说过这样一段话：“我们孝顺父母、忠于家庭、关心自己的员工。我实在想象不出凭什么在2005年我们不能取得更大的成绩”。命运是公平的，我们今年不仅让股东赚到了更多的钱，而且员工的福利待遇也提升了一个台阶。我个人认为：未来的“海底捞”不论成功还是失败，都一定是从基层开始的，那么该怎么办呢？第一，公司将严格按照公司法的规定运行，逐步让一些优秀的管理人员成为真正的股东；第二，让我和片区总经理以上的干部一起在海底捞创造出一种工作环境，使杨晓丽、冯伯英、袁华强这些人为顾客提供的那种服务品质成为一般员工的服务标准，让我们的顾客深处海底捞是福气而不是运气；在那样的环境中，创造力和创意会源源而生。自然，利润也就源源不断。在即将到来的2006年，我们将面临每个企业都将面临的千奇百怪、各式各样的危机。我将使用优先法则来对待它们。简单地说：当我在与你们谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和你员工的事宜。当你和员工谈话时，顾客需要帮助时，你们首先要做的是立即去帮助顾客。一句话，顾客的满意率就是我讲的优先法则；用心关注顾客，明白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。随着年龄的增加，我逐渐明白“顾客”的定义应该被更为广义地解释----包括员工在内。如果你不关心员工的需求，他们就不会关心你的顾客。在关心员工的同时，让他们知道自己的成绩如何，是绝对必要的。如果我们的员工不知道他们的表现是否达到预期的目标，他们就不可能更卖力的工作；确定目标，传达给员工，然后再提供回馈信息。随时告诉员工你对他们的评价和需要改进之处。这种评价体系我们去年已经在做。但显然做的不够好。但我敢说来年我们会做的更好；因为施勇宏不仅告诉了我他的具体想法，而且他和我一致认为人品、责任心、敬业精神、带头作用将成为评价体系中的重要内容。冯伯英、袁华强、杨晓丽、苟轶群也一定会想尽一切办法让店经理真正学会使用那些评价表格。此外苟轶群还将和大家一起引进数字化管理的概念；我相信他们的人品和能力。因为很明显，他们中的任何一位都不会眼睁睁地看着“海底捞”朝着混乱的方向发展。有些问题需要我的监督和指导，但大多数情况并非生死攸关，身为负责人，我当然可以随时插手任何一项工作，但是让大家有权利处理问题，以及让大家明白自己的行动（或者无所行动）将会有什么后果是非常重要的。因此授权和处罚必须同时存在。譬如：训诫、解雇等；拥有多少优秀的员工是我们成长的关键，如果我们让运气来决定我们是否能够雇佣到优秀的员工的话，那就太浪费顾客对我们的厚爱了。应该让最优秀的员工成为领班、大堂、经理。让我和这些人以及施永宏、杨晓丽、苟轶群、冯伯英、袁华强一起成为员工学习的楷模。去感化普通员工。让这些普通员工的一部分认同我们的理想，相信我们的价值观。通过时间和管理我们就会拥有越来越多的的骨干员工。当吴明华负责办公室工作后，苟轶群向我汇报了档案动态管理的具体思路。我从他的汇报中闻到了后备干部的选拔、培训的味道，这让我兴奋不已。所有这一切都促使我正式宣布：2006年我们最重要的任务是企业做强，建立良好的人事、物流以及财务管理体系。而新开五家分店的目标不过是我们2006年中最基本的一项工作。只不过是我们远大目标中的一小步。谢谢大家张勇 2006年度董事长新年致词各位股东、各位同事：去年我曾经说过这样一段话：“我们孝顺父母、忠于家庭、关心自己的员工。我实在想象不出凭什么在2005年我们不能取得更大的成绩”。命运是公平的，我们今年不仅让股东赚到了更多的钱，而且员工的福利待遇也提升了一个台阶。我个人认为：未来的“海底捞”不论成功还是失败，都一定是从基层开始的，那么该怎么办呢？第一，公司将严格按照公司法的规定运行，逐步让一些优秀的管理人员成为真正的股东；第二，让我和片区总经理以上的干部一起在海底捞创造出一种工作环境，使杨晓丽、冯伯英、袁华强这些人为顾客提供的那种服务品质成为一般员工的服务标准，让我们的顾客深处海底捞是福气而不是运气；在那样的环境中，创造力和创意会源源而生。自然，利润也就源源不断。在即将到来的2006年，我们将面临每个企业都将面临的千奇百怪、各式各样的危机。我将使用优先法则来对待它们。简单地说：当我在与你们谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和你员工的事宜。当你和员工谈话时，顾客需要帮助时，你们首先要做的是立即去帮助顾客。一句话，顾客的满意率就是我讲的优先法则；用心关注顾客，明白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。随着年龄的增加，我逐渐明白“顾客”的定义应该被更为广义地解释----包括员工在内。如果你不关心员工的需求，他们就不会关心你的顾客。在关心员工的同时，让他们知道自己的成绩如何，是绝对必要的。如果我们的员工不知道他们的表现是否达到预期的目标，他们就不可能更卖力的工作；确定目标，传达给员工，然后再提供回馈信息。随时告诉员工你对他们的评价和需要改进之处。这种评价体系我们去年已经在做。但显然做的不够好。但我敢说来年我们会做的更好；因为施勇宏不仅告诉了我他的具体想法，而且他和我一致认为人品、责任心、敬业精神、带头作用将成为评价体系中的重要内容。冯伯英、袁华强、杨晓丽、苟轶群也一定会想尽一切办法让店经理真正学会使用那些评价表格。此外苟轶群还将和大家一起引进数字化管理的概念；我相信他们的人品和能力。因为很明显，他们中的任何一位都不会眼睁睁地看着“海底捞”朝着混乱的方向发展。有些问题需要我的监督和指导，但大多数情况并非生死攸关，身为负责人，我当然可以随时插手任何一项工作，但是让大家有权利处理问题，以及让大家明白自己的行动（或者无所行动）将会有什么后果是非常重要的。因此授权和处罚必须同时存在。譬如：训诫、解雇等；拥有多少优秀的员工是我们成长的关键，如果我们让运气来决定我们是否能够雇佣到优秀的员工的话，那就太浪费顾客对我们的厚爱了。应该让最优秀的员工成为领班、大堂、经理。让我和这些人以及施永宏、杨晓丽、苟轶群、冯伯英、袁华强一起成为员工学习的楷模。去感化普通员工。让这些普通员工的一部分认同我们的理想，相信我们的价值观。通过时间和管理我们就会拥有越来越多的的骨干员工。当吴明华负责办公室工作后，苟轶群向我汇报了档案动态管理的具体思路。我从他的汇报中闻到了后备干部的选拔、培训的味道，这让我兴奋不已。所有这一切都促使我正式宣布：2006年我们最重要的任务是企业做强，建立良好的人事、物流以及财务管理体系。而新开五家分店的目标不过是我们2006年中最基本的一项工作。只不过是我们远大目标中的一小步。谢谢大家张勇 张勇： 　　我觉得创新这个题目是非常大的一个题目，我反正有点不知道从那里谈开？但是我想在创新之前一个企业有一点非常重要，就是这个企业的员工他是不是认真地上班？这是一个前提。你非得把你的骨干员工弄得他拼命想在这个地方上班，他才会有一些创意和其他的一些东西。我简单地跟大家分享一下，我们在这块做的一些工作，其实我们海底捞的员工是很容易感动的，因为我们的员工大多数是来自于基层，大学毕业生很说，在我们的服务员里面一般就是民工层多一些，这种情况下，我们只需要稍微多一些亲情化的管理，就是把大家当人看，再有一些创意就可以了，我们就想了一些办法。比如我们的大堂经理和店经理以上的干部，我们会每个月给他的父母发钱，因为我们的员工大多数来自农村，发得不多，就是200、400、600，因为他们大多数来自农村。因为他们的父母大多数是在农村干了一辈子，没有养老保险的，我这个钱就相当于给他发保险了，如果他不好好上班，他就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们了，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。 　　以前我们公司是没有评比的，一般我说谁干得好，谁就是干得好了，后来发现多了，现在已经有三千人了，我们就成立了人事部，这些人总是去检查，但是会出现什么问题呢？人不自觉地在作假，当你检查小组检查的时候，他工作就作假了，大概四、五个月以前的时候，我在北京发现了这个问题，我就在北京的会议室里面开了一个会，当时我就很生气，在会议上情绪稍微有点失控，就跟大家吵起来了，我说这怎么事？我们就发现评比就有缺陷，他可能是有意识的，也可能是无意识的，他会给你汇报好的东西，后来我们讨论来讨论去，我们想能不能把评比工作变一种方式，变为我来帮助你，搞成一种行动，因为我当时在气头上，我说就叫一个“癞蛤蟆”行动好了，所以说到最后的时候，还是我拍板，定成“天鹅行动”。刚好我的电话响了，我一个朋友打电话过来，我就在车上写了一篇文章，标题就叫一个丑小鸭的故事，我是一只丑小鸭，在很多年以前我就想变成天鹅了，无论我怎么努力，我都还是丑小鸭，正当我绝望的时候，我做了一个梦，我梦见了天鹅女神，她告诉我第一你必须想变成天鹅，第二你必须找到正确的方法。醒来的时候我就变成天鹅了，我们去帮助更多的丑小鸭变成天鹅。然后我们就会去寻找这些想变成天鹅的丑小鸭，帮他找到正确的方法，用了几个月以后我发现非常好，评比方式好像基本上没有那么对立了。因为以前你去检查的时候，会有无形的对立，后来变成这种方式以后，就没有打分了，就是“天鹅行动”。通过这些方法，通过这些评比、亲情化，让我们的员工愿意在海底捞干，我们就是模仿人家，人家怎么做我们就怎么做好了，怎么加一些奖励。我在我的办公室里面有一个黑板、黄板、红板，我有20多个店长，把他们的名字都写在上面，如果你一个创新都没有，我就把你的名字写在黑板上，但是你如果有一些建议，但是没有推广，我会把你的名字放在黄板上等等，我大致就讲这么多，谢谢。 服装行业：实行人性化管理是留住人才好办法 2007-09-13 14:20文章来源：商务部 文章类型：转载内容分类：新闻 　　刘翔在110米栏的成就有目共睹，刘翔的教练孙海平自然功不可没。有一次电视台记者问孙海平：“刘翔会不会偷懒？假如他偷懒了，您怎么惩罚他？”孙海平笑了笑说：“刘翔训练是很刻苦的，不过偶尔也会趁我不注意的时候偷一下懒。我就假装没看见。”接着孙海平解释说，其实运动员也需要释放压力，需要调皮一下，并不是训练不刻苦，这个时候就没必要惩罚他们，有时候人性化一点可能对训练更有效。 　　目前服装企业面临的一个问题是缺乏人才——无论是柜台售货员，还是高层管理人员。人性化管理则是留住人才的好办法，但是目前一些企业只注重对产品市场的外部管理，而忽视了对公司人员的内部管理。 　　对于管理普通员工来说，让他们有尊严地获得良好待遇是让他们安心工作的基础。北京现在有一家叫“海底捞”的连锁四川火锅店生意很好，凡是去过那里的顾客无不赞叹“服务太好了”。那里的服务员都是主动热情地向顾客问好，在顾客提出要求的时候都是在第一时间满足，你可以感觉到从领班到服务员都是发自内心地喜欢他们的工作、喜欢为顾客排忧解难。后来记者从“海底捞”员工那里了解到，他们的工资比其他餐厅都高出许多，而且还有各种保障制度，老板对员工也十分和善，没有各种严厉的惩罚制度，对于员工犯的一些小错也不追究。 　　这种做法实际上是让这个火锅店的员工从经济上到精神上都得到了足够的尊重，他们对顾客的笑容自然是发自内心的。相比之下，一些企业由于没有照顾到员工的利益而使部分优秀的基层员工流失，比如一些服装生产企业的熟练工流失，一些商场的优秀售货员跳槽，对企业的效益都有潜在的影响。 　　人性化管理对于普通员工是必要的，而对于高层职业经理人来说也应该人性化。 　　不久前在浙江采访了两个服装企业，甲企业的董事长公务繁忙，不到一个小时的采访被多次打断，不是有人找他签字，就是有电话。而乙企业的董事长金先生和记者聊了一下午，还亲自带记者去各个车间参观，其间并没有多少人找他。甲企业是老牌企业，但在走下坡路，乙企业虽然是新兴企业，但发展迅速。 　　同一地区，同类产品，乙企业如何能后来居上呢？金先生诙谐地说出了他的秘诀：“我之所以这么轻松，是因为我能很放心地把工作交给各个部门的经理们。我的企业是我白手起家一人创办的，但是经营到现在，我必须要找不同特长的职业经理们来帮我管理公司，大部分工作是他们做的。要是人家为我赚到一百万元，我一个月才给别人万把块钱的工资，人家肯定不干。所以我把公司的股份分给他们相当一部分，现在他们都是股东，再工作就是给自己赚钱，这样我就可以做甩手掌柜了。比如我们公司的总经理，他就有不少股份，他现在和我都是股东，是同事关系，不再是单纯的老板和员工的关系，所以他可以做他想做的事情，既有钱赚又有成就感，他肯定是会全力以赴的，我自然也完全相信他。”相比之下，甲企业的董事长虽然自己兢兢业业，对属下严格要求，但是制度上缺乏人性化的管理，自然导致管理层和熟练工的频繁流动，最终影响了企业的发展