中国家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈（详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第一章节“民企十大病症”。 家族企业是民营企业中最重要的力量，也是民营企业的初级形态，但由于受市场经济发展环境的限制，其对国家的经济贡献虽然也在日益发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性及治理弊端。因在其发展的不同层级阶段，均表现出浓厚的中国家族特色，故,清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,中国家族企业的治理问题都不是基于西方市场经济实践所产生的、正统的公司治理学说所着力讨论的内容，但却是对中国家族企业进一步发展形成制约的、实实在在的问题。 一、中国家族企业的定义以及特色： 1.企业所有权主要由家族成员控制； 2.企业主要经营管理权掌握在家族成员手中； 3.以实现家族利益为基本目标； 4.家长式管理决策 5.经营文化的同质性和继承； 6.对关系网依赖很强 。 二、中国家族企业特色之优势： 1.凝聚力强； 2.反应迅速； 3.管理成本低，监督成本不高； 4.准入的行业门槛与行规低； 5.责任风险相对较低 三、中国家族企业特色之弊端： 1.治理结构虚化，人治陋习； 2.家企不分；产权不清； 3.家长式粗旷管理； 4.内外有别的灰色组织伦理； 5.“断层”弊病； 6.企业市场化治理失衡； 7.缺乏企业社会责任。 四、弊端导致治理存在的问题：详见《曾水良：如何建立家族企业治理模式》 1.面临家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）； 2.君临天下之“皇权”容易形成老板的权力独裁； 3.小股东的权益遭遇漠视； 4.“任人唯亲”不利于博采众议,制约了人才的引进与员工积极性的发挥； 5.家族成员临驾律法之“特权” ； 6.内外有别难以形成良好的企业文化； 7.模糊的企业部门职责、岗位职责、上下级关系，破坏了企业整体的管理架构、组织原则，科学管理和决策推行困难,企业的一切运作都充满随意化和变化,损害了职业经理人的权威和职能； 8. 企业传承和接班难：在这个选择中，“家族本位”和“公司本位”是两个不同的思考方向。然而，无论他们做出怎样的抉择，权力转移中都可能会出现致命的陷阱。 弊端导致治理存在的问题究其因，皆为大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化所至，属于典型的古老家天下式企业制度，极容易产生出家族企业治理过程中的四大矛盾 1．家族成员之间的关系：家族规则为主，而家族规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。中国的伦理道德观念，让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题，中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员，因此，家庭成员在有的企业中是股东，有的是重要岗位的负责人，而随着企业的发展壮大，有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展壮大，但企业领导人却碍于情面，无法妥善安排这些家庭成员，老人员不去，新人员无法得到重用，严重限制了企业的人才培养和使用计划。 其次，家庭成员内部很难形成统一的意志。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳，但企业发展大了之后，在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾，而这些矛盾一旦处理不好，就会让企业被分拆，企业失去资金，对企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中，家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。所以家族企业从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些，其实并不一定，有一项调查资料显示：76%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心；有64%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。 故而，要想摆脱以上困境企业家就必须处理好家庭、家族与企业的关系，促使全员从家庭、家族向企业转化：企业公众化、企业社会化及家族企业产权单一形式向多元化转化。 2．家族成员与非家族成员之间的关系：要想摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，处理好家族成员与非家族成员之间的关系，想办法避免不能胜任的家族成员进入企业，如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬。这是顺利推行规范化管理的前提条件。消除“内外有别”的灰色组织伦理，明确企业整体的管理架构、组织原则及企业部门职责、岗位职责、上下级关系。 运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。 3．家族企业家与非家族成员之间的关系：家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。另外，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,部分家长式的领导存在的问题也十分突出：如过分强调个人的情感意志，导致事实的变形、扭曲；个人独断专行，依据辈份的尊亲来训服人，缺少了领导的科学性；不管权力大小，一味地独揽。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退，逐渐缺乏对企业的责任感和忠诚心。 为此，家族企业家须运用科学管理的一般原则，处理好家长式领导与科学管理的关系，促进企业由家长式管制向科学管理转变，学会合理授权。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,老板的为人决定了家族企业的文化特征，也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，是故家族企业一视同仁在管理上责己严、责人宽（平等）消除泛家族主义做法这是核心。 4．创业元老与新生力量的关系：公司的发展过程中如何解决能力已经落伍的元老，如何防止因元老关系处理不当而引致的公司分裂问题。中国企业和中国古代政治一样，创业元老之间往往可以同患难，但不能够同富贵。当公司业绩好，或者不好，都有可能导致分家。在很多没有分家的企业里面，有的时候也会有看得见的山头，或是看不见的山头。占着茅坑不拉屎做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办让他学习、补偿。变消极作用为积极作用 民企治理专家曾水良先生认为，中国家族企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人、职业经理人均无法妥善处理好这四大矛盾，不能让企业轻装上阵，背负包袱的企业是注定很难走远的。家族企业若得进一步发展，突破成长期进入快速发展期，这时就必须建立规范的家族企业治理模式，就是公司法人治理结构，去家族化管理，积极推进专业化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企业治理模式》第四章节内容。（作者：曾水良 清华长三角研究院民企研究中心 邮箱：zsl2008652@sina.com）