从生产商到品牌商的八大转型 品牌是一个企业核心竞争力的外在表现，它存在于消费者的心中，没有品牌，就等于没有竞争力，也就意味着企业永远只能处于市场竞争的弱势地位。在众多中小企业中，有许多企业已经从激烈的市场竞争中明确意识到创建品牌的重要性，但却对如何从生产制造向品牌营运进行转型束手无策。下面，本人就对这个问题抛砖引玉，以期探讨。 一、 经营者身份转型 企业转型的的前提 和关键是企业老板首先要转型。企业老板可以分成两类：商人型，擅长交易，更多地关注近期利益；企业家型，不仅关注近期利益，更关注长期利益，能在二者中找到适度的平衡。所有的企业经营者都得从商人起步，没有做生意的能力，企业连生存关都过不了，自然也进不到企业长期发展的层面。但有些人由于素养、心胸、愿望、价值观、天分、知识结构等方面的不足，很难超越自己，因此即使做到一定规模，也终究只能做个精明的商人。而能不断地超越自己的人，就能成为企业家。这类人在长期的经营实践中往往能够形成与自身成长经历、行业特性密切相关的独特经营哲学，这是支持他获得持续发展的内在精神要素。 企业家之所以能够带领企业持续地发展，从思维素质方面来看，是因为他们更具有战略眼光，他们看问题较商人更全面、更深刻、更长远。他们既具有商人把握商机的天赋本能，又能透过事物的表象看到本质，具备从现在看到未来的能力，这种思维特性对他们成就大业起了十分关键的作用。 举目望去，今天在中国市场上活跃的企业家，如柳传志、张瑞敏、王石、冯仑、马云……读他们的著作，你能清晰地感受到他们的哲学智慧，这种智慧帮助他们发现规律，把握未来，实现企业持续的发展。所以，如果你希望自己的企业持续发展，必须建立哲学思维，必须实现从商人向企业家的转型。 对生产商来说，连锁加盟表面看只是渠道改革，只是从原来的批发渠道之上再增加一个做零售的渠道而已，但实际上却意味着企业的身份已发生根本性的变化。因为一旦厂家转型做终端品牌后，从产业的整个价值链来看，厂家就从产品的提供者、生产商摇身一变成了不仅提供产品的生产企业，而且还拥有对最终顾客有影响力的品牌所有权的零售商，这是身份或者说角色的质的转型。 二、经营模式转型 制造型企业比较多地关注产品的研发、设计和品质的管理，而疏忽对最终顾客和中间客户特性和需求的研究。生产关注的核心是“产”，而零售品牌关注的是“商”，是“交换”，是如何才能交换成功，这就必须充分研究消费者心理和一级通路上的加盟商的需求。因此从制造型企业转型为品牌零售型企业之后，其投资的重点、对物品的管理重点以及对人才结构的设计都必须发生深刻的变化。投资要从以生产流水线的配置、工厂的规模为中心转向市场的规模、网络的建设、品牌的提升等。在制造方面则常常采取委托外包形式，以降低制造上的投入。从重视产品的技术含量、开发的规模数量转变到如何更准确地根据市场的需求组合产品，融合到这样一个商圈之中。从重视技术人才、工程师转变到重视与产品的市场化相关联的工艺设计人才、市场营销人才上。 三、规划管理的转型 在制造商模式下，由于多数企业是按订单运营的，因此企业的计划能力、控制能力往往不强，受外地的环境因素影响很大，但在品牌零售模式下，网络的发展、市场的扩大是可以掌控的，可以通过合理的规划尽量降低外在因素的影响。因此，传统的“有思路就有出路”的观念可能更适合制造商模式，而品牌零售模式，不仅要有思路，而且要能将思路系统化。需要制订品牌的战略规划，并有相应的商业战略规划，以及与上述战略相匹配的营销方面的从战略和策略到计划执行的保证措施，因此在这里组织执行力就显得更加重要。 四、经营观念转型 做品牌营销与传统的贸易型生意是不同的。连锁零售店铺是品牌营销的一种方式，因此在经营的观念上也同样需要做出调整。 做批发业务的人的习惯思路是通过人脉建立广泛的关系网络，将每一个可能的订单变成现实。“来者都是客”，善于交际、善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利，这些经验和能力正是批发企业者多年以来在贸易领域获得的，也是他今天能够取得辉煌事业的原因所在。 但是，做品牌加盟与做贸易不同，它有自己的规则，这些规划与传统的生意经可能是不相容的。譬如原来做批发，产品卖出去就不需要管了。但现在还得帮助零售商了解产品、对它的促销提供支持，要帮助他们把产品卖出去，如果卖不动了，还需要承担退货的责任，许多前卫的品牌商甚至打出了“卖不出的包退”、“我们保证你赚钱”的口号。这是传统批发思维的企业无法理解的。它会对原来以批发渠道为业务主流的厂商高管造成强烈的心理冲突，在短时间内无法将自己的观念和做事的原则调整过来。所以，企业在转型中往往要经历多次进步力量与保守力量的斗争。期间会有许多优质的品牌营销人因为批发企业无法提供其发挥能力的平台而离开。在这种情况下，这类型企业的老板务必要保持清醒的头脑，要坚定不移地支持改革，发展零售品牌加盟，并掌控企业内部人才培养和政治工作的策略与方法，有步骤地引进外脑扩充支持改革的力量。如果连老板本人都犹豫不决，失败将在所难免。 五、企业文化转型 当企业发展的资源条件发生变化后，为了适应角色的调整，更有效地开展工作，企业还需要调整自己的文化。我们知道企业最基础的竞争力就是它的文化力。不同的行业、不同的经营模式需要特色不同的文化去支撑。 商业企业与制造企业的文化是不同的。商业企业的价值观必须围绕着“商”展开。何谓“商”？“商”意味着买进卖出。商业高手必定是买得便宜卖得也便宜。买得便宜是降低成本，卖得便宜是吸引顾客，这是商业的本质。商业又是围绕着人来经营的。商人从他入行的第一天起就应该懂得如何善待他的顾客，只有把顾客服务好才能带来生意，所以和气生财是这个行当的千年古训。人是最多样、最善变的，一千个人有一千个需求，生意要成功，就要把人服务好，就必须琢磨人、读懂人，所以商业企业的价值观总是把人放在第一位。 而制造企业的核心在于“造”。“造”则强调实在，强调产品品质的可靠、效用、技术含量。但是受策略、能力、经验、人才、资源等方面的制约，没有一个制造者可以穷尽一个产品品类所有的优点，正是由于存在着差异，才使得每一个厂家的产品各有特色，水平有高有低，如此形成各自的竞争力。消费者对产品的本质要求永远是品质第一，制造者只有把质量至上奉为自己的精神要义才能持续发展。而品质的改进在于对技术的把握，技术又是物质导向的，这与商业企业以顾客、以人为导向形成了重大差异，并由此决定了制造企业的文化相对商业企业来说更务实，更保守，更偏向于工程师的思维。 所以，当企业的战略发生变革，从一个制造企业发展为零售企业时，它的企业文化也需要做相应的调整。否则实质内容变了，自己的角色感觉还没有变，就像一个姑娘嫁到了婆家，喜酒办了，人也进了婆家的门，但心理没有变，还是个姑娘的心理，这样的角色认知就出问题了，就会影响到她与丈夫、婆家人的关系，甚至会影响到她的身心健康和事业发展。因此，企业在转型之前就要充分认识到改革的意义，辨明自己的身份，及时地调整企业的文化和自己的角色定位，这对于企业的长期发展是非常重要的。 六、人力资源管理转型 在制造批发型企业里，几乎很难找到做连锁零售专卖人才。往往在制造批发门店很有经验的人，到零售店铺之后，那些经验反而成了他的包袱。因为批发门店面对的是经销商，他们的购买行为与最终顾客的购买行为是大相径庭的。譬如，前者都是行业老手，对每一款产品的材料特点、工艺特点都十分了解，对价格十分敏感，而对服务不很重视。但后者重视卖场的气氛、服务，对价格和产品材料工艺却不甚敏感，因此导购员推销台词就有比较大的区别。所以，企业转型之后，就势必会碰到人才紧缺的问题。一般情况下，对进入零售专卖渠道的批发企业来说，需要补充下述几种人才：一是招商人才，二是店面产品陈列设计人才，三是店铺形象设计人才，四是品牌推广活动企划人才和公关促销活动组织操作人才，五是了解行业产品特点的店长和导购人才，六是懂得区域销售推广与管理的业务人员、督导人才等。 七、生产管理转型 前面已谈到，制造商运营模式下渠道的模式主要表现为批发。与这种批发模式相适应，产品的开发体系基本上还是生产导向型的，缺乏以市场为导向的设计体制、流程和考核体系，同时生产体制也是适应这种批发模式的。 譬如生产工人的工资基本上采取计件制考核管理，这种模式主要刺激工人在保质的前提下提高数量，量多奖金多。因为，不同的订单意味着不同的工艺流程，而这些流程之间是有一定差异的，往往订单量越大，工艺的转换成本（包括时间损耗成本、熟练成本等）越低，反之则高。所以订单越大，工人越开心，因为可以减少转换订单所带来的工作时间增加、熟练程度降低的问题，这些意味着他可以获得更多的劳动报酬。 但零售商运营模式的本质是追求比批发模式下更稳定、更高的利润率，是一种对交易品质的追求。薄利多销不是零售渠道的本质追求。当然也有有别于零售与批发之间的第三种模式——量贩式，既追求量也追求一定的利润率。但从零售的本质上看，追求单位毛利润的水平是更重要的。而零售渠道模式的订单特点恰恰是订单张数多，但每个订单要的量少。这样的单子拿到工厂，工人们是不太愿意接受的，因为它不利于提高产量，工人的奖金自然就不如做大订单的高。这种问题在企业转型期表现得尤为突出，成为转型能否成功的一个关键因素之一。所以如果不调整生产的激励方法，品牌连锁零售业的发展也会受到影响。 八、传播方式的转型 在品牌连锁零售的模式下，品牌最有力的传播点也是最需要整改的传播点是店铺本身，包括店铺的外在形象、店铺的陈设、店铺的产品、店铺的人员、店铺的气氛等一切与顾客接触的要素。这些要素能否与品牌的定位相一致，从不同的角度贯彻品牌的意志，表现品牌，是传播的重点。要保证所有策略都与品牌的战略规划相一致。 由于每个店铺都会形成自己独特的顾客群体，而与这些顾客关系处理的好坏将直接影响到店铺的销售力，因此在这个模式下的促销又将关系管理作为自己的主要工具。大多数企业都会通过建立会员俱乐部的形式，培养与老顾客的感情，希望老顾客能带来新的顾客。为此除了记录老顾客的详细联系资料外，还要定期出让一些利益给老顾客，搞一些公关活动来凝聚他们的人心。 除了做上述这种长期性的传播促销工作外，根据每个节庆特点设计不同的营业推广型的促销传播活动也是这个模式的必要手段。而这种传播转型不仅采用了整合营销传播的思想，更是将之提升到品牌接触点管理的高度，后者更强调在企业经营的所有与顾客的接触活动中贯彻品牌的意志，使品牌得到最有效的表现。 这一切与传统的制造商模式就形成了很大的差异。因为在制造商的概念里，这些工作都是经销商的事情，最多就是自己返点利。他们没有品牌规划，更没有围绕着品牌战略展开品牌传播活动的意识和举措。 但从制造商转型成为品牌连锁加盟零售运营商之后，情形就不同了。譬如如何进行产品的有效配置，导入品类管理，终端的陈列如何根据产品的特点设计表现，督导工作如何开展等都要在考虑之列，这可以说是一个系统工程。对于大多数主要是从批发和订单加工中获得利润的企业老板来说，如要进入到这个新的领域，确实需要熟悉和掌握太多的知识和经验。