企业的核心竞争力和竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品与服务，并且能够更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织。而建立这样一个组织，必须依赖组织中的人才优势。更准确的说，组织获取核心竞争力取得竞争优势的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，这是构成组织能力的核心要素，他不仅能够为客户创造独特的价值，更是竞争对手难以模仿和复制的资源与能力。随着市场竞争的加剧和高素质人才的缺口加大，企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于员工(尤其是高专业技术和成熟技能的员工)的技术和能力表现。《从优秀到卓越》的作者科林斯明确指出， “任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。” 然而在笔者调研的众多企业中，选才问题正日益突出，特别是最近参与的厦门市政府组织的企业义诊过程中，也有不少企业提出这方面的问题，譬如，如何通过科学的方法最大限度的提高招聘成功率？如何合理降低日益增高的招聘成本？如何基于岗位需求准确定义招聘的“人才”？。笔者深深感受到目前国内企业急需在选才方面有所突破并正面临着“选错人”的极大影响，不但是再招人所产生的成本，由于不称职所引发的混乱、挫败、士气低落；还有机会成本（别的企业因选对人发展了，而你的企业选错人停滞不前基至倒退了），因此“选错人就像一场灾难”，成为制约企业发展关键要素。 在这种情况下，深入剖析招聘失败的种种原因，系统构建科学的招聘体系，走出选才的困境，塑造企业的核心竞争力，将具有极大意义。笔者根据自身的多年实践经验及企业咨询辅导经验，总结出招聘失败的四大原因，提出五步法构建企业的人才招聘体系。 招聘失败的四大原因： 笔者对众多国内各种类型（涵盖国企、民企、外企）不同规模（涵盖大、中、小企业）调研分析发现，目前企业招聘失败的主要原因归纳如下： 一、没有人才规划 目前国内众多企业没有进行基于战略发展要求的人才规划，人才储备不足，也没有建立企业人才库，招聘工作往往处于应急状态。招聘不再是一件掌握生杀与夺大权的“美差”，HR们常常被用人部门逼得叫苦连天，为了完成招聘任务，HR们不得不降低“选才”标准，结果招聘工作因缺乏前瞻性而失效。 二、选才标准模糊不清 在涉及“选才标准”问题上，不少企业都存在标准模糊。比如有的企业要求“能力强、有责任心”等等；也有的企业由于内在能力素质难于制订，盲目追求高学历、重工作经验和大公司背景，忽略内在能力素质；也有的企业采用“人与人对比”的办法，比如找像自己、和以前完全不一样的人或完全一样的人。由于“选才标准”模糊不清或确定方法的不正确，导致招聘工作无法实施或选来的人才并非企业所需。 三、招聘流程没有规划 在流程上，较多企业千篇一律采用“简历”筛选、初试、复试、录用。这样的流程对于一般人员的招聘也许适用，可对一些专业人才和管理人才其效度自然不佳，再加上大部分企业的HR们和管理者缺乏专业招聘技术，其招聘结果自然不理想。 四、缺乏专业技术 不难发现，企业招聘官们大多都是未经培训就上岗的。试想我们想要较全面了解一个人的话需要多长时间？然而通过简单的测试、面试能较深入了解一个人，没有相当的技能能行吗？就以最常用的面试为例吧，我们大多面试官表现如何呢？ 1、审犯人式的面试。把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。其结果是对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。 2、没有准备，想到什么问什么。由于无法对不同应聘者进行统一评估，结果往往将“很会说的人或会推销自己的人”当作人才录用。 3、不会问问题，面试官常常问一些假设性或理论性的问题，我们统称此类问题为无效问题。比如有个企业在面试高管时问应聘者，“请谈谈像我们这样企业应怎样经营和发展？”，“如果您应聘成功后，您将如何开展工作？”我们清楚知道，只要应聘者有了解相关知识就能对以上问题对答如流，然而知道并不意味着会去做，做了并不一定就会做好，因此这些问题无法很好评估应聘者的能力。 总之，招聘官没有练就一双慧眼，掌握相应招聘技术如何能在短短招聘面试过程中慧眼识人呢？ 五步法构建企业的人才招聘体系： 第一步，人才规划。人才规划是人力资源规划核心内容，重点关注企业未来的成功需要什么样的人才？它将招聘工作与企业战略有效链接，使招聘工作能更好为企业战略实现服务，同时人才规划也将为招聘指引方向，也为明确“选才标准”提供可能。那企业应如何实施人才规划呢？ 其一，员工需求预测。根据企业战略规划、内外部条件和组织类型，选择合适预测方法（常用有财务比率法、岗位配置法等），测算出员工需求的结构和数量、质量、层次。 其二，员工供给预测。从员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）方面组织员工队伍盘点，再结合内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，测算出员工的供给数量。 其三，差距分析。根据员工供给与需求进行分析，以明确各规划时间结点上员工在质量、数量、结构及层次上的不一致之处，从而确定未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标（如图1所示）。 图1 其四，关键人才规划。在总量规划的基础上，根据工作的难度和重要性（依据企业战略目标、关键成功因素进行判断）将员工进行分类（如图2所示），进一步制定关键人才规划（图2中Ⅰ、Ⅱ象限一般定义关键人才）。 图2 第二步，选才标准。明确的选才标准是“选对人”的前提，是招聘成功的关键要素，这时就需要导入胜任素质模型。那么如何建立基于胜任素质的“选才标准”？ 其一，设计模型的总体结构。根据岗位胜任素质模型的原理进行胜任素质模型的总体结构设计，即岗位胜任素质模型分为核心能力、通用通力和专业能力（如图3所示）。 其二，构建岗位胜任素质模型。根据岗位素质模型的构建原理和流程开展岗位素质调查、分析和提炼（如图4所示）。 其三，确定选才标准。根据岗位胜素质模型确定选才标准（如图5所示）。 第三步，招聘规划。在明确选才标准之后，就要进行招聘规划，包括规划招聘流程、识别招聘渠道、选用测评工具、开发面试题库。 其一，规划招聘流程。完善招聘流程是确保招聘成功关键要素之一，也是提升招聘效度和工作效率的基础（如图6所示）。 其二，识别招聘渠道。根据人才规划及人才市场的供应情况，识别并综合运用各种招聘渠道（网络招聘、现场招聘会、广告招聘、职业中介、校园招聘、员工推荐、毛遂自荐、猎头等），以确保有充足的应聘者可供筛选。 其三，选用测评工具。根据选才标准和各种测评工具适用性，选用有效测评方式和工具。一般来说，专业知识和管理知识主要采用笔试的测评方式，专业技能主要采用工作实务的测评方式，通用素质主要采用面试和评价中心的测评方式，核心素质主要采用心理测验和面试的测评方式。 其四、开发面试题库。面试是最为常用的测试方法，在实施面试前应就所测试的胜任素质设计成结构化面试的问题提纲，形成了结构化面试题库，为结构化面试的规范操作奠定基础。为了便于说明，我们以行政经理的核心能力“精诚协作”为例说明面试题库开发（如图7所示）。 精诚协作 精诚协作是指个人具有团队意识，愿意作为团队的一员，与他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。 社会招聘 请举例说明出您在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。您是用什么方法来鼓励他人和您自己来完成这件事的？ 请说说您作为团队成员所遇到的最困难的事情，是怎样解决这个困难的？您在解决这个困难中起了什么作用？ 请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，您是怎样和他人进行有效合作的。 校 园 招 聘 您喜欢参加体育活动么？比较喜欢参加那些体育活动？ 您经常参加社会活动么？都有哪些社会活动？您在其中扮演了什么角色？ 请举例说明您在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 评价要点： 1、 应聘者是否具有较强团队合作的意识。 2、 应聘者是否具备进行有效协作的基本技能。 3、 应聘者能否采取有效行动确保合作的顺利进行。 4、应聘者能否积极营造有利于协作的良好氛围。 图7 第四步，实施招聘。在确定选才标准和完成招聘规划之后，方可开始按照招聘流程实施招聘，但仍有一件事情不容忽略，那就是培训招聘官。为确保招聘工作有效、专业的开展，所有参与招聘的人员应接受有关招聘、面试方面的专业知识和技能培训，并接受培训后的考核，考核合格的人员方能担任招聘官。 第五步，跟踪管理。对试用期员工进行跟踪管理，分析试用员工流失的原因，以便及时有效改进人才招聘体系，形成PDCA改善闭环。 德鲁克曾预言：未来要保持竞争力,组织必须以现有1/3人力达成3倍生产力，这代表较少的人力、较高的薪资，并做得更好。因此，人才选拔对企业未来的成功至关重要，这也是为什么世界500强大张旗鼓在世界各地猎取人才的原因所在。五步法为企来提供系统构建人才招聘体系的方法，使企来真正走出选才的困境，实现企业的可持续发展和不断飞跃。