IT行业经历风云变幻，这几年IT行业的竞争格局在剧烈变化，有的转型成功，取得了令人注目的成就，比如IBM公司，也有公司在风云变幻中，迷失了发展方向，正在痛苦挣扎之中，比如HP公司。这里我们就HP公司的转型谈谈公司CEO需要具备怎样的领导能力。

表1  HP公司转型历程

我们先来看看HP公司的转型之路（见表1）。HP转型实际上是从1999年7月HP自己培养的CEO卢*普拉特退休，HP从公司外部引进卡莉*费奥瑞纳出任CEO开始的。

从HP与IBM公司的主要转型历程来看（IBM的转型见表2），IBM公司的转型成功不是偶然的，IBM公司从1993年转型开始到现在，历时20年，经历三任CEO，而且前两位CEO都提出了具有行业前瞻性的概念模型，引领整个行业的发展趋势，引导和创造了巨大的客户需求，配合多次收购行动，战略性分拆PC业务，引导公司转型为一家主要为企业提供解决方案服务的成功的IT业巨头。

表2  IBM公司转型历程

相对IBM的步步为营，HP公司从1999年启动转型，到目前，13年里历经四任CEO，战略方向飘忽不定，虽然也进行了业务分拆，启动了大手笔的收购行动，因为短期业绩不明显和收购评估有瑕疵，导致收购Web OS业务以失败告终，收购软件公司Autonomy造成重大财务损失，而其他几项重大行动比如：收购EDS，收购康柏，效果存疑。同时，HP董事会对CEO任免的随意性，导致CEO频繁更迭，造成公司战略发展方向不坚定，在公司短期内不能体现预期业绩的时候，对公司管理层造成巨大压力，因此，更加引起公司战略的频繁调整。

导致HP转型步入困境的基本原因，有以下四点：

1、             对行业发展趋势的把握存在失误。2002年HP在收购康柏公司的时期，是希望把PC业务做大，提升公司在供应链里的话语权，降低采购成本，提升利润，而PC业，特别是消费类PC产品的发展，受手持平板电脑的影响，发展趋势受阻。2010年HP收购Palm公司，准备战略性进入新兴手持消费电子市场，经过一年努力，业绩不显著，2011年不得不整体放弃。与HP形成对照的是，IBM先后提出电子商务和智慧地球的概念，并形成整体解决方案，给IT行业以至于对整个社会产生重大影响，为IBM公司带来了巨大的经济效益。需要指出的是，HP公司对PC业务的定位，2011年下半年曾经存有保留还是分拆的不同意见，不同意见的存在是很正常的，问题是在还没有抉择之前，这种不同意见被披露出来，对业务运营起到很大负面影响就不正常了。最近，也就是2013年2月，有关HP公司PC业务又传出分拆传闻。

2、             董事会对CEO的考核与任用缺乏连贯性。HP公司从1999年开始转型，到目前已经经历四任CEO，前三位CEO都是在非正常情况下离开的，一方面CEO有很大责任，没有完成预期业绩，与董事会的沟通存在障碍，另一方面，董事会缺乏对CEO的信心，缺乏对公司战略的信心，过于看重短期业绩，也是很明显的。

3、             公司战略执行存在问题。HP在收购EDS之后的整合、在收购Autonomy之前的评估过程中，产生严重失误，CEO与公司内部各层级的沟通存在障碍，CEO的领导能力没有能够很好体现出来，导致员工精神不振，士气不佳。

4、             公司CEO领导力缺失。HP转型步入困境，除公司董事会存在问题外，本质上是公司CEO领导力缺失造成的。HP转型第一任CEO卡莉，是一位强势风格的领导人，但是在沟通和激励员工方面存在明显缺陷。第三任CEO李*艾科接连出现几次明显失误（在对PC业务没有确定剥离时宣布可能分拆，对手持设备产品的收购和业务终止等），让人怀疑其领导能力。

我们根据对HP与IBM的转型分析，来看领导一家企业的CEO需要什么样的领导能力，我们归纳成六个方面的核心领导能力，即把握行业方向、制定公司共同愿景，组建核心团队、为核心团队授权、与董事会良好沟通，创造短期绩效、激励员工，推动公司变革、落实战略计划，重塑企业文化，推动公司持续转型。

CEO需要的第一项领导能力是把握行业方向、制定公司共同愿景。行业需求变化的本质力量是技术进步、客户偏好和消费能力，这三种推动力量中，终极力量还是技术进步。公司的CEO需要能够把握行业发展方向，把握市场需求的发展趋势，作为需求把握的最高标准就是能创造需求，提出领先市场的技术概念模型。比如IT行业电子商务和智慧地球的概念体系。主动提出具有顶层包容性内涵的概念体系，能够创造出巨大的市场，为公司制定共同愿景，拟定战略计划，才能引领公司的长期发展，否则只能成为市场的跟随者。在这方面，作为一家销售收入超过1200亿美元的世界级企业HP公司，在1999年转型以来，一直没有能够提出一项具有重大影响的概念模型，不能不说是一大遗憾。

CEO需要的第二项领导能力是组建核心团队、为核心团队授权、与董事会良好沟通。把握行业方向和制定公司共同愿景，都需要有一支核心团队来组织制定，核心团队需要得到CEO的授权，更重要的是制定的公司共同愿景更需要与董事会和公司管理层进行有效沟通和交流，首先得到公司董事会的认同，逐步在全公司内宣导，建立共识。HP转型第一任CEO卡莉是一位明星CEO，具有非常强的领导风格，不善于与董事会和公司各管理层级的沟通，有时在没有能得到管理层的认可，管理团队没有达成共识，引起员工的抗拒，导致战略计划不能很好落实，最后被董事会驱逐出局。

CEO需要的第三项领导能力是创造短期绩效、激励员工。作为职业经理人的CEO，无论推动多么伟大的战略计划，资本市场和员工都希望在短期内看到良好经营绩效，只有良好的经营绩效才是最好的激励。这个要求可能被大家误解，认为是不是对CEO的要求太高了，这个要求确实有点高，但是在现实的资本市场的逻辑里，上市公司每季度发布一次的公司报表，就是资本市场对公司整体运营的一次全面检验。相反，没有公开上市的公司，没有这个压力，股东可以给作为职业经理人的CEO更长时间来改善绩效。CEO能创造短期绩效，当然也能创造长期绩效。

短期绩效不仅是上市公司的压力，而且也是员工的期待。长时间里不能取得业绩改善，员工的积极性也将遭受打击，员工的挫折感将随着业绩改善时间的拉长而增强。

表3  2012年财富500强泛IT公司利润率排名

CEO需要的第四项领导能力是推动公司变革、落实战略计划。变革与执行，对一个好的战略具有决定性意义。变革与执行需要回答以下五个问题：

第一为什么要变革，市场需求在变，技术不断发展，竞争形势越来越严峻，特别是战略调整了，这些都是推动变革的力量。我们从表3财富500强泛IT公司的销售利润率排名就可以非常直观的判断每家公司的竞争实力。HP公司虽然在PC业务的规模上超过了对手戴尔，却在企业服务领域被老对手IBM拉开了巨大差距。在应用服务领域，与甲骨文公司相比只能是望洋兴叹了。

第二变革什么，只有为什么变革梳理清楚了，变革什么才比较好回答。对于HP来说，改变主要客户群，改变产品结构已经是刻不容缓了。

第三变革成什么，也就是变革的目标。就HP来看，变革成什么，还真是个大问题。也就是公司的战略方向的选择。HP的战略选择，行业选择很清楚，还是在IT行业，具体发展方向，涉及到产品方向的选择，候选项有消费类PC产品、有企业级产品、有数据中心产品、有企业服务、有手持设备等。目前IT行业对未来的预测，被简化成两个大的方向，移动互联产品也就是消费品和企业服务。目前来看，HP变革成什么估计也只能是这两个选项。

第四如何导致变革，也就是如何达成目标。HP作为世界级IT巨头，在公司运营方面具有很强的执行力，问题是公司战略发展计划都是很宏大的目标，需要被分成具体的阶段目标，并且考虑到HP公司的巨大规模，必须要有一定的变革缓冲期，因此，变革的业绩需要一定时间才能呈现。鉴于HP的规模，HP业务分拆和继续并购几乎是必然的。

第五如何衡量变革的结果，也就是被分成的阶段目标的衡量，衡量之后需要给予正确评价。对于HP，变革的衡量标准，应该不是继续将规模做大，而是要提升市场竞争力，简单讲就是要提高销售利润率。

一个有争议的话题是，大家对变革没有意见，问题是变革涉及到个人自己和小团队利益的时候就很难理解和配合。这需要CEO在公司内部讲清楚变革的缘由、愿景和变革给大家带来的利益，因此变革计划的宣传和沟通很重要。另一方面，变革过程中，一段时间内，没有取得预期的业绩，或许还有业绩波动，这是对公司CEO很大的挑战。这时需要公司CEO发挥领导作用，多与董事会和投资人沟通，争取更多时间和适当调整目标，与各级管理人员沟通，多鼓励多交流，对员工多激励，鼓励大家提出更有成效的实施方案，分析变革过程中出现的新情况，对实施方案予以及时修正。最核心的是，识别影响公司业绩的关键管理过程，找到影响有效产出的瓶颈，制定针对性解决方案，其他环节必须迁就瓶颈环节，快速突破瓶颈环节，就能在短期内取得良好绩效。良好的公司绩效是对投资人，也是对管理层和员工最好的激励。没有绩效的团队和公司，无论怎么激励都只能是空中楼阁，不能提振员工士气。

CEO需要的第五项领导能力是重塑企业文化。公司转型面临极大的不确定性，IT业的环境变化非常快，技术发展也非常快，这就要求企业文化从稳重向快速反应和灵活性转变，HP公司在收购康柏公司之后进行的整合，比较好的对业界知名的HP之道转变为新的HP文化，主要改变是强调速度和灵活，得以将老练持重的HP文化与康柏强调的抢占市场为主的两种文化结合起来。同时，我们看到HP收购康柏之后进行的文化整合，终结了原HP之道的核心价值观尊重员工，取而代之的是以客户为中心，并且强调速度和灵活性。重塑HP企业文化在HP公司内部引起员工的软性抗拒，以客户为中心的口号虽然已经深入人心，可是真正改变到自己的时候，也会产生阻力。这充分说明了重塑企业文化的重要性和复杂性。

HP收购康柏之后，继续完成对EDS公司的收购以准备转向企业服务市场，在收购Palm公司后准备进军手持设备市场的时候，HP的文化应该说面临两难，一方面，企业服务市场，需要很好的精细化服务和对客户业务的深入研究，这个市场需要的是行业专家，需要专业技术人员潜心研究；而手持设备市场需要的是快速反应能力，对消费品个人客户的个性偏好的快速反应和应对能力，这两种几乎完全不同的市场需求需要完全不同的企业文化来支撑，这样导致HP公司在整合EDS和Palm公司时，产生一种内在的文化冲突。Palm产品，几乎完全是一种消费品，无疑给技术性公司HP带来了巨大难题。这一文化冲突部分解释了HP对EDS和Palm整合的困难和结局。

我们从HP文化的困境和HP公司的绩效表现，特别是与主要竞争对手的绩效差距来看，可以预期，HP公司将最终分拆整合为以PC消费产品为主导的业务和以企业服务为主导的业务两家公司。

CEO需要的第六项领导能力是推动公司持续转型。公司转型，本质是变革和创新，还要持续转型和创新，其实是经济全球化、技术进步和客户需求变化所要求的，无论是消费品领域还是企业客户的任何一个需求，一旦需求放大，很快就出现大量供应商，产品和服务的生命周期在急剧缩短，特别是在消费品领域，这就对为满足市场需求而生存的竞争性企业带来了极大挑战，公司CEO需要带领企业不断持续转型，不断创新，为变化的市场提供创新的产品和服务。

为了满足企业持续转型创新的需求，我们这里将企业的基本运营系统进行简化分析，总结出如图1所示企业运营分析模型。企业转型的原动力来自三个主要方向，一为客户需求和服务需求变化，二为技术进步的推动，三为公司战略的变化。衡量企业转型成效的标准有两项，一项为企业转型是否满足了三项转型的原动力的要求，本质上是满足客户需求的程度；另一项是企业转型为满足客户需求的效率。在公司财务上的体现，就是公司的销售收入和净利润，及其增长率。

公司内影响企业转型的三个基本因素是，董事会、CEO和公司战略。这三个基本因素中，作为公司运营的最高职业经理人的CEO能够主导的是公司战略，董事会是公司CEO无法完全主导的。因此，在公司战略得到董事会批准后，公司CEO具有主导企业转型的巨大权力和责任。公司CEO在主导企业转型的过程中，需要掌握的基本原则是围绕公司战略展开，公司战略需要以研发和运营来支撑，从图2所示，需要公司整合整个产品线上下游供应链，为满足客户需求，将公司打造为一条向客户源源不断输送产品和服务的管道，而客户本身也参与企业产品和服务的研发，客户的消费行为，就像自来水龙头一样，无数客户消费时开启自来水龙头，企业就像自来水公司的管道，将产品和服务输送到客户端。企业转型成效在这里有两项指标衡量，一项是管道的流量，用于衡量公司的效益指标，一项是公司满足客户需求的提前期，用于衡量公司的客户满意度。

公司净利润=管道的流速（销售量/月）*时间（12月/年）*（单位销售价格-单位变动成本）-公司运营成本

这样提升公司转型绩效的主要管理问题成为，

1、  提升管道的容量，达到产能与销售的匹配；

2、  提升产品的交付速度，提高客户满意度；

3、  提升产品单价，对细分市场进行营销；

4、  降低单位产品的变动成本，合理控制原材料采购成本；

5、  控制公司运营成本，控制人员增长和适当裁员，加强研发和营销；

6、  缩短客户需求提前期和订单提前期；

7、  降低公司库存，实际上，做到上一条也就能够压缩公司库存。

采用管道模式对公司进行管理和运营的必然结果，就是可以快速定位公司的瓶颈，集中资源快速突破瓶颈，在短期内取得运营绩效。

我们以HP转型来分析CEO需要具备的六项领导能力，CEO的领导力体现为公司把握发展方向、形成共同愿景、制定战略计划，与董事会进行沟通、组建核心团队、给各级管理团队授权，激励员工、创造短期业绩，推动公司变革、将战略计划落地执行，重塑企业文化，推动公司持续转型。CEO的六项领导力可以归纳为塑造愿景、组建核心团队、团队授权、管理沟通、激励员工、推动变革、重塑文化、持续转型八个关键词。公司在CEO的领导下，适应不断变化的市场环境，提高客户和员工的满意度，取得优良的运营绩效，实现公司的战略目标，打造基业长青的企业帝国。