【培训师】：安新强

【培训时间】：2天

【课程背景】：
不会执行与结果发生，战略不落地、企业不赢利很正常！！！
你也许懂得发动机的原理，但你会开车吗？
你知不知道开车不认真会车毁人亡？
你也许看了无数场足球比赛，但你真正懂得踢球吗？
你知不知道踢球不全力以赴就会被淘汰？
你知不知道踢球有可能会把脚踢断？
但你想过没有，一个好的司机是有价值的，一个好的球员更是身价千万！
这就是市场，市场只回报那些真正的执行者。
【培训大纲】：
第一部分：执行的主体----强大团队
1、领导：领导不是任命出来的，是自己主动承担责任而站出来的。
2、个人：什么是团队？无原则的友爱不是团队，只是朋友的小圈子，只有各自独立地履行职责，互相提供价值，同事之间才有合作的前提，团队的成功是创造更高的价值，让客户感动。
3、团队：执行的团队有统一的目标，统一的思想、统一的行动、统一的声音。没有内心强大的员工，就没有强大的公司。
4、机制：团队的成长，要有机制，品牌积分是一个竞争机制，也是价值认同与强化的一个机制。
经典训练：团队建设
第二部分：执行的基因------商业人格
一、什么是执行力
执行是将目标变成结果的行动；企业执行力是将公司战略目标变成财务结果的企业组织能力，是我们企业的核心竞争力。
二、为什么执行难？
我们行动的准则，不是自己的职责，而是老板的脸色、同事的行为，没有自己独立的人格，突出的表现是把别人的错误当成自己错误的理由，这就是商业人格的缺失；部门之间不是职业价值的交换，而是责任的推诿，一旦出现了问题，立即推给别人，没有独立的自省意识，这也是商业品格的缺失。
三大落后文化：人治文化、含糊文化和面子文化。
三、什么是商业人格
打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变，从情感关系向责任关系转变。
商业人格---坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格。
1、独立地坚守公司原则，制度面前“六亲不认”,责任第一，遵循成年人逻辑；
2、独立地做出价值结果，用与团队、客户做公平交换，提倡社会人心态。
四、商业人格的修炼方法（四要四不要）
1. 对客户：要结果，不要理由；
2. 对上级：要价值，不要讨好；
3. 对同事：要对事，不要对人；
4. 对自己：要原则，不要人情。
经典电影：商业人格
第三部分：执行的本质----结果导向
一、不做结果的困惑
没有结果，企业靠什么生存？没有结果，战略不就是一句空话？执行就是将目标变成结果的行动，只有结果才能让我们生存，才能说明你的价值。
二、不结果的根源是什么？
一是态度问题，不愿意做结果，二是认识问题，不懂得什么是结果；三是能力问题，做不出结果，但是，大多数人是不懂什么是结果。
三、什么是任务，什么是结果？
我们每天做的是结果？还是做的是任务？是许多人没有搞清楚，执行的假象是把做任务当成了做结果，每天上班，只是完成了任务，而拿什么与客户做交换？那才是结果。
1、什么是任务：完成“三事”；2、什么是结果？结果“三要素”；3、结果训练。
2、说出下周要做的任意一件事，看看是否符合结果定义“三要素”？
九段秘书:请问你是几段？你的价值是多少？
四、结果思维训练法
结果思维比做结果更重要，做一次结果，不等于总会做出结果，但是有了结果，却能够自觉地、长期地做出结果，养成执行人才的优秀特性。
1、结果外包法；2、底线结果法。
五、结果行为训练
执行力是训练出来的，掌握执行训练的48字真经，修炼全员结果行为。
1、8字态度：认真第一，聪明第二。
2、16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；
3、24字流程：
事前：决心第一，成败第二；事中：速度第一，完美第二；事后：结果第一，理由第二。
经典案例：亮剑，打败坂田联队
第四部分：执行的方向-----客户价值
一、什么是客户？
客户好像每天都在与我们在一起，实际上我们根本不懂客户。深刻理解客户，是我们执行的方向更加清晰。
客户是衣食父母，是我们的资源，是商业回报的来源。
二、什么是客户价值?
为客户提供价值是执行的方向，战略上，是优秀公司的百年基业的根本。
价值竞争的时代，客户价值体现在为客户提供全面解决方案上。
在保证自己公司基本利益的前提下，满足客户需求，超越客户期望。
检验客户价值的标准：“三感一持续”。
三、怎么做客户价值?
基本的原则是高价值、低成本、能体验，可持续。敬畏客户，超越客户价值期望，让客户感动。
四、什么是内部客户价值
只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值，建立内部客户价值链，才可能传递给外部客户强大的团队品牌。
五、客户价值的修炼
“反省五训”，我为客户做了什么？用结果定义每天的客户价值，让我们的一切努力都为了客户，让我们一切争论的裁判权交给客户，让我们像500强一样聚焦客户价值，训练出一支以客户价值为导向的强大执行团队。
经典训练：沃尔玛的“三米微笑”。
第五部分：执行的环境----开放分享
一、执行的最大成本----沟通的成本
中国的强国之道，一是改革，二是开放，改革需要开放的环境，开放是为了推进改革。国家如此，企业也一样，没有的开放的环境，企业的执行与变革将会很难。
1、最大的成本是什么？看不见的成本是大量的沟通。
2、什么原因，让我们成本高？封闭文化让我们付出沉重代价。
二、营造执行的环境----开放分享的两大原则
“一对多”原则：不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。
对事不对人原则：让同事之间的关系变得简单。
三、开放分享的方法
1.客户见证法----让客户说话，客户是我们对与错的唯一裁判。
2.内部论坛法---让员工争鸣，真理是在争论中，越辨越清，用事说理。
3.总裁书信法----总裁要讲话，让员工经常听到总裁的声音，知道我们的理念。
4.推倒墙壁法---让部门之间、业务之间完全透明化，做开放式的业务流程与工作环境。
四、开放分享的结果：
1、减少团队沟通成本----让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。
2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”。
经典案例：万科的阳光文化。
第六部分：执行的训练——新“天龙八部”
一、团队竞赛法----品牌榜、业绩榜、红黑榜，让我们团队成长的积分呈正向增长。
训练：为一位你的同事加品牌分。
二、客户见证法----请进来，走出去，让客户的评价左右我们的舆论导向，让客户价值成为我们的风向标。
训练：拜访客户。
三、现场震憾法----到现场，抓证据，给震憾，亲眼所见，现场说理，永远大于空洞的说教。
四、案例传承法----分类收集成功与失败的故事，让这些故事成为集体的记忆，成为团队的教材。
训练：讲一个经典的案例。
五、标杆学习法----树立自己的执行标杆和榜样，当我们出现成长困惑的时候，想一想我的标杆会怎么做？
六、能人分解法----向优秀的人学习，结构成做事的流程，沉淀为执行的标准，复制执行团队，让英雄变群雄，人人皆可为圣贤。
七、岗位轮换法---不同的岗位之间的转换，是体会内部客户价值的最好方式，团队的支持与合作是基于对他人深深的理解。
八、个人战略法----将公司战略与个人战略相结合，只有员工自己想要的战略，才能注定执行下去。
训练：为你现场做一个价值10万的个人战略。
经典电影：本田是如何训练员工的？
第七部分：执行的机制——三S执行模式
一、优秀的企业是如何执行的？
是什么成就了GE这家伟大的商业帝国？是什么创造了沃尔玛的奇迹？是什么让联邦快递使命必达，优秀的公司一定有优秀的执行模式，就是制度执行力。
二、三S管理模式
S1：结果清楚:量化目标为结果，一对一承诺结果，说好奖罚，明确意义，这是高效执行的前提。明确方法：针对结果，分解过程，制定关键节点，拿出具体措施与方法。执行人提供措施选择，决策人做决策。
S2: 过程检查：按照分解的结果， 确定关健节点，通过第三方公正检查，公开检查过程与结果。
S3:及时奖罚：以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。改进复制：集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中来，让团队照此执行，复制出一样优秀的团队。
第八部分：执行的推动-----做九段总裁
1、为什么过去的经验很成功，现在却不管用了？
2、为什么没有时间思考战略与未来，却每天在救火？
3、为什么想留下的人才留不住，想开掉的人却走不了？
4、为什么有许多美好的构想，却很难实现？
5、为什么有良好的愿望，却受到沉重的打击？
 
一、总经理的四大战略底线
1. 生死之理：靠什么来指导我们的思想？
2. 存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？
3. 致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？
4. 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？
二、总经理四大领导原则
1、自知之明：你的草原哪里？
2、顺水行舟：时势造英雄，还是英雄造时势？
3、血浓于水：个人利益与团队利益，你选择哪个？
4、知己知彼：我们靠什么变得强大？
三、九段总裁
一段总裁：做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。
他们处处以身作则，是员工崇拜的偶象，学习的榜样！
提示: 自己好，不等于团队好。
麦当劳：贝尔
二段总裁:做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。
教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工前进！
提示：好话说尽了，没有什么效果，良好的愿望得到沉重的打击！
沃尔玛：沃尔顿
三段总裁：做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才；
形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。
提示：这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的，还是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的？如果是后者，并不让人放心。
阿里巴巴，淘宝网：马云
四段总裁：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。
他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，公司的强大，在于制度化的程度。
长江实业：李嘉诚
五段总裁：做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。
开始设计和建立自己独特的业务模式。
提示:最容易出现的问题的是，在建立模式的过程中，走向了精英主义，技术主义或能人体系，以为高价值，就一定有高利润，孰不知，没有低成本和可持续，一样不是好模式。
万科：王石
六段总裁：做复制：要求中层做传承，要求员工做专注，在模式上做团队成长。
在机制和模式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传承模式；告诉员工唯一的成功，就是专注重复！
联想：柳传志
七段总裁：做进化：优胜劣汰，狼性十足，制造危机，提高团队执行力。
这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界；他们知道这个世界的规律是新陈代谢，是适者生存，是强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们提供终生就业的能力。
GE：韦尔奇
八段总裁：做战略：发现独特客户价值，带领团队实现目标，不战而屈人之兵！
他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的起点与归宿定义为客户价值建立低标准的，团队可以适应的长效赢利模式。
微软：盖茨
九段总裁：做未来：选好接班人，为企业打下了长青基业，为公司留下原则与精神！
顶尖的总裁了！
人就是人，不是神，当你的历史使命即将完成时，请将你的企业交给优秀的接班人，留下伟大的思想与精神，这才是一家企业基业长青的机理。
IBM：郭士纳
经典案例：学习《亮剑》李云龙。
第九部分：执行的关键---强大的中层
一、中层的困惑
领导不理解、员工不执行、职责不清晰、疲劳无效果。
二、中层，执行力的关健
1、总裁的战略，靠中层去执行；
2、优秀的文化，靠中层去传承；
3、强大的团队，靠中层去训练；
4、一流的业绩，靠中层去取得。
三、中层的角色与目标
1、对总裁----执行官；100%执行。
2、对业务----检查官；70%时间做检查。
3、对团队----教练员。训练出无数个你。
目标只有一个：赚钱。
经典案例：松下对下属的批评；
体验训练：篮球队长与队员的不同。
四、中层的执行方法（两讲三做）
第一: 讲结果；第二:讲后果；第三: 做检查；第四: 做奖罚；第五:做复制。
大型训练：一个订单的故事。中层如何带团队，做管理。
经典训练：超级团队—领袖风采

神采飞扬、声情并茂、激情四射、案例互动、情景模拟、理论联系实际、感染力极强。