整合是一种趋势，整合是市场深化必然的产物，经济体的聚焦点，其原因在于，组织及团体所承载的企业使命是要做大做强的，在商业环境竞争日益激烈中，优胜劣汰过程导致、兼并、收购、淘汰自然产出，进一步加强行业整合，实现产业、企业与相关供应链、产业链、价值链的集中。这一过程中使中国将从最大的发展中国家向发达国家转变的过程，就是价值链集中整合的过程。 西方的经济体系和发展的格局已经很好的证明了这一点，至从工业革命几百年来，企业发展的局面已经很好的做了说明。 任何行业都将从起始的暴利阶段，到参差不齐、泥石俱下的凌乱阶段，再逐渐会有特点，在差异化中脱颖而出。始终处于行业价值链低端，打价格战的，会没有经营层次，若还没有运营举措的，最终必将淘汰的命运。 整合的完成，将是层次结构明朗，具特点的若干企业布局，好比，今天的国外企业状况一样。 第一梯队的1-2家，占到行业份额的50%以上。 第二梯队的多家企业占到行业的25%以上。 三梯队的占到15%，四梯队的占到7%，接下来还有部分在夹缝中生存的零星企业组织。 中国五千年文化所形成的小富即安意识，注定中国企业不可能与西方经济布局完全拷贝，企业在几个层面上的数量会多一些，结构不会有大的出入的。 面对目前中国企业在改革本阶段，到底应该怎么作为，应具备什么样的中、长期规划，大量的数据表明，甚至绝大多数企业及其相关人员还在得过且过，无所谓的状态，原因是好像还能过得去，很多企业所说的，每年还有相应比例的增长率，虽然说比行业的平均增长水平还要低，似乎并未引起重视。 这些年，我们经常说的一句话，就是乱，乱意味着机会，乱意味着有哪些具备整合与规划能力的组织会破茧而出，具有特点，核心力，善于市场运营的企业将扩大影响力，逐渐做大做强，绝大多数企业会在这个过程中，被融合或者消灭掉，最后行业的格局将是比较清晰的脉络。 面对今天的市场格局，已经不仅仅是所谓的快与慢之间的区隔，而是在具备差异化基础上的核心力的综合展现的过程。 个体组织之间的竞争，已经越来越捉襟见肘了，因此，大家开始在价值链上面做文章，问题是若没有具备核心的优势，包括技术壁垒、专利优势，品牌与标准这些条件的基础上，具备企业运营的大局观等因素，整合也是无从谈起的。 在资本和股权模式运作的基础上，面对中国目前企业的普遍诚信危机，在供应链上的呆账和坏账、现象严重，对于任何需要快速发展的企业来讲也都不得不慎之又慎。还要选择互补性与文化根基的兼容性等条件为要。 多事之秋成长的企业，此一阶段选择修炼内功的也不在少数，通过自身方向、定位和资源整合，建立自身品牌效应，专业化道路，形成具备自身特点能相应在夹缝中生存下来。 融创机构多年研究发现，中国目前各行各业的上下游之间的链条整合有待进一步的提高，上游的资源的供应保障，确保物质供应链安全，是许多中小型企业上升平台、需要迫切考虑的。对下游的渠道整合是绝大多数企业来说进一步加强刻不容缓的。中国目前现状是，一方面，项目比较难以融资，另一方面是资金找不到好的项目，这个就需要在商业模式上下功夫了。 相关联的混业模式整合，对于各组织的快速发展来说，也是资源摄取的有效方式。近年来我们看到许多这样的成功案例，捆绑在一起，共同分享增长的资源，无论是招行与中央电视台面向福建晋江相关企业融资，还是海成合作打造网吧的电脑租赁模式，都达到了很好的价值增值的市场经济效应，这些案例在营销上都通过创新实现了相应的突破。 总体上来说，整合还是更多的需要在前向与后向一体化上面做功夫，一方面是对上游的资源掌控，一方面是对下游和终端的掌控，这一点就涉及到如何对供应链、产业链和价值链进行统筹了。 收购、兼并融合是比较常用的手法，好比是今天的联想收购IBM的PC业务以后，现下还在艰难的文化渗透一般。 外资常用的手法是，通过合资、兼并与收购以后，在消灭掉同行及其他品牌，最后突出自己的品牌一样，也是常常策略的一种手段而已。 整合是为了自身资源的放大，无论是哪一种手法和策略的选择，都是市场的殊途同归，只有未雨绸缪，才能在群雄逐鹿的环境中为未来谋得一席之地。