招聘招聘人才是ＧＥ每天都在进行的工作，甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位必须的专业技能；二是个人价值观与ＧＥ价值观要相吻合，坚持诚信、注重业绩、渴望变革是ＧＥ价值观的主要内容。如果员工个人的价值观与ＧＥ的价值观不一致，在ＧＥ是不能够成功的。除此之外，还有更重要的一点就是是否具有能够从事更高级别工作的潜力，因为ＧＥ是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工能不断的挖掘潜力，提升自我。总的说来就是：技能＋ＧＥ价值观＋潜力＝ＧＥ人

　　培养培养人才是ＧＥ事业的永恒主题，因为对于一个企业来说没有什么东西比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要了，并且ＧＥ公司一直强调从公司内部培养人才，而不寄希望从公司外面请一个ＣＥＯ来扭转乾坤。因此ＧＥ每年投资１０亿美金用于员工各类培训，让他们尽快得到提升。公司的每一个业务集团，都制定了适合各部门的培训课程，包括公共的和专项的，如时间管理、项目管理、面试培训研讨、六个西格玛质量培训、诚信培训、评估过程、待遇和各种安全健康课程等等。除了各种培训课程外，还需要在工作当中潜移默化的学习，如每年所做的评估，每个人都要填一张表，说明完成工作计划情况，你的强项、弱项是什么、中期发展目标是什么、远期发展目标是什么、对事业发展有什么想法。然后你的上级经理也会填一张同样的表格，表明他对你的看法，这样就有一个比较。然后为了你的短期目标，应该做哪些事情，经理在和员工沟通之后，做出一个方案，明确为了达到某一个目标，你每一步应该做什么，然后就要按照这个目标一步步去实施，实施的过程也是自我提升的过程。

　　测评我们是量化打分，而不是一拍脑袋就想出来的。ＧＥ还创造了一个非常好的人力资源组织结构评估(续致信网上一页内容)系统——３６０度员工测评，评估者来自上级、同级以及下属，还有公司以外的人，比如客户。通过这种全方位的评估将员工划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级，其中最好的Ａ级人才占２０％，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展。Ｂ级人才占７０％，是公司所需要的人并希望他们能向Ａ级方向转化。剩下的１０％属于Ｃ级，如果不能快速转变的话，就有可能被辞退。这样的评估一年一次，也就是说，今年的Ａ级并不代表明年还是Ａ级，因为明年公司的目标可能更高，而你的业绩也许达不到Ａ级。可见公司每年对每个员工的要求都在提高，所以每年都必须淘汰掉１０％的人。其实我们淘汰的人也不是坏人，只是和本公司的环境不协调的人。这样其实是让他去寻找一个更适合他的发展空间，我们尊重的是他的发展机会。从这个长远角度来讲，我们的及时淘汰对他的发展是有利的。

　　选拔公司总是要留下最好的人，因此我们要挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。领导进行才能评估的基础是又红又专、德才兼备的人。所谓红，是指价值观要同公司的价值观相符；所谓专，是指业绩要好。因此我们提升最优秀的２０％。也奖励和提升中间的７０％，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的１０％，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的１０％，明年不能再这样下去了，你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你在大学考试不及格就得离校没有什么差别。

    重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸表现拖企业的后腿。这是不公平的，也是不正确的。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人。这是很简单的。在ＧＥ，我们用你所创造的价值来评估你。我们提升雇员或给他们新的机会。我们送他们参加管理人员培训，或者派他们去从事富有挑战性的工作，如发展新的业务，开发新的产品，或者让他们去把一个亏损的企业去扭亏为盈。

　　发展ＧＥ是一个多元化的公司，有很多业务部门，只要你有潜力、有诚信、有业绩，在公司就会得到直线发展，不必考虑民族、性别、托人情、走后门。例如你在飞机发动机部门干了几年，取得了一定的业绩，就可以跳到其它部门去发展、壮大自己，让自己具有领导人的素质，担任领导职位。通用的领导人多是经过跨部门工作成长起来的

　　吸引能够吸引人才，是因为ＧＥ有很多供人发展的机会；能够留住人才，是因为ＧＥ能给人实现梦想的机会。ＧＥ拥有１２个不同的行业，其中９个行业位居全球第一。也就是说，如果你足够出色，你就有机会从事新的工作，不用离开ＧＥ就能够加入到另一个行业中去，实现你新的梦想。这就是ＧＥ优秀人才少有流失的重要原因。ＧＥ做为全球企业的领跑者，像一个巨大的磁场吸引着不同肤色的优秀人才，即使你因为某种原因离开了ＧＥ，也会有种说不清的东西让你想念，最后重新回到ＧＥ。