战略执行缘何受阻？

战略执行研究所 副所长 王瑾秀

【案例背景】

这是我们一年前辅导的一家制造业企业。

曾经在我们的带领下，由董事长亲自参与，全员投入，历时3个月，成功导入了战略执行体系，企业从此有了战略地图来沟通和描述战略，有了战略主题来聚焦重点，有了行动方案来驱动关键指标的达成。结题会以上，董事长兴奋地说：公司今后都要用这样的管理体系来管理日常行为，让战略真正落地！

当时的我们也是非常欣慰的，3个月的付出终于有了结果。

可是，事实证明，我们高兴得太早了。

2013年6月下旬，我们带着回访调研的目的，再次来到该企业，本希望通过参加企业半年的运营总结检测会，进一步帮助企业解决实施中存在的问题。可是到达企业的时候，接待我们的只有公司的一位副总和人力资源部的团队。了解后得知，董事长兼总经理出差了，其他副总及部门负责人虽然人在厂里，但都认为我们的到来与他们无关，所以并没有得到通知参加半年度会议。

为了了解真实的情况，我们并没有马上要求管理团队全部参加。于是，就有了只有一个分管副总和人力资源部几个人参加的会议。交流内容不出意料地落在了对具体指标的调整问询和绩效考核流程的取经上。言谈中表达了绩效考核难度大、员工有不满等问题，但问及是否按照之前所制定的行动方案执行?是否过程中对偏离大的目标值进行动态调整？是否管理团队都参与了过程性管理与监控？员工是否了解所考核的指标是驱动部门部门、乃至公司战略主题达成的时候，与会者比较茫然，答案似是而非。而问及战略地图，副总似乎已经忘记了还有一张战略地图。尤其突出的一个现象是：与会者自始至终都在说“绩效考核”，而非“战略执行推动体系”，似乎之前与现在，企业都是在为了建立一个绩效考核体系，而我们也仅仅是为了每个员工的绩效考核而来。

当天下午，我们召开紧急会议，要求企业第二天召集管理团队召开半年度战略监测会议，企业也很重视，赶紧布置负责人撰写半年度小结，并通知所有管理团队参加。

虽然，我们早就预料到，没有过程管控的上半年，这样临时通知的的半年会议效果肯定难尽人意，但为了让企业高管意识到问题的严重性，我们还是不动神色地参加了半年度会议。

效果果然不出所料：部门负责人基本上都只是口头上流水账式地汇报了上半年工作，对于我们关注的目标达成度，也都是模糊地答案：“差不多了”、“基本上完成”等，缺乏数据的依据和支撑，问及未达成的原因，也多为外部市场和其他部门协同不够导致云云。而问及解决措施，大多数缺乏思考，鲜见有效措施。

【案例分析】

显然，企业新瓶装旧酒，又回到了传统绩效考核那种为考核而考核的老路上去了，远远偏离了战略执行体系建立的初衷。总结分析主要原因如下：

1.            高层管理者对此缺乏战略高度的执行推动：高层管理者缺乏战略管理的高度，忙于事务性的工作，没有从战略管理和目标管理的角度，自上而下进行分解和传递理念，也没有在过程中进行有效的数据检测与反馈；

2.             执行成员参与度不够高：管理团队并没有真正意识到这套体系对于本部门工作的管理和促进作用，而仅仅把它看做是额外的负担，工作一忙，就搁置一边；

3.             将战略执行视为一个绩效考核而不是管理工具：对战略执行的应用仅仅限于激励作用，而没有作为战略目标达成度的监控工具，没有了过程的驱动和资源的持续支持，行动方案就成了一纸空文，绩效结果就变成了一些表格和数据的简单计算

4.            缺乏持续的理念培训和传导：体系建成后，由于员工的认知层次高低不一，职业素养良莠不齐，职业技能尚待提高，但相关的理念和技能的培训又没有跟上，导致随着时间的流逝，之前所导入的观念渐渐淡漠，惯性思维逐渐助长，于是回到了原来的老路上。

从以下图中我们不难看出战略执行体系和传统绩效考核之间的区别：

【案例启示】

战略执行体系的建立和导入不是一场运动，而是一个持续的系统工作，需要高管站在战略的高度来管理战略，驱动目标的达成，而不是项目一结束，就认为大功告成，不再重视；

战略地图是用来沟通和描述战略的，需要每季度和半年度进行传导和检测，让战略地图成为战略管理的仪表盘，而不是束之高阁，不再问津；

战略主题是支撑战略目标达成的重要策略，所以需要各个部门承接并执行，部门负责人要聚焦重点，不断地思考“如何才能达成目标呢？还有那些行动可以促进达成？谁来执行？如何反馈与监控？”而不是忙于事务性工作，眉毛胡子一把抓；

要将企业会议管理和战略管理相结合，会议上应该聚焦未达成的指标和目标值，高层要帮助基层管理者找出差距和解决措施，并督促改进，而不是汇报工作流水账；

企业战略执行对员工的能力要求和员工自身的能力现状是一个永远存在的矛盾，所以，企业要将员工尤其是管理层的培训放在战略的高度来认知和实施，系统计划，分步实施，而不是简单地组织员工看培训录像或随意请个老师来讲课，甚至根本就没有培训；

……

企业所有的经营行为都要围绕着战略来实施，所有的资源围绕着驱动战略来配置，所有的目标围绕着战略来对标，这是建立战略中心型组织的核心所在！

最后，用卡普来教授的一段话来作为该案例的结束语吧：

1. 高层领导带动的变革！
2. 以战略为中心组织资源！
3. 让战略执行成为持续的循环！
4. 将战略变成可操作的行动！
5. 将战略执行变成人人都参与的日常工作！

【后记】：

很多人都会问我这样的问题：战略执行体系究竟好不好？

我想说的是，肯定好！这是被无数的实践证明了的，毋庸置疑。但是，任何好的工具和理念，都需要组织的文化营造氛围，都需要人来操作和执行。一样的工具和体系，大多数的企业都成功了，但也有的企业却失败了，不是因为工具本身的问题，而多半是企业组织资本和人力资本出了问题。

因此企业文化和人才建设是一个永恒的主题，没有价值观统一的文化，没有职业素养过硬的团队，一切工具都只能是纸上谈兵。而决定这一切的，无疑应该是企业的一把手的领导力和战略思维。

理念决定高度，高度决定行为，行为决定结果。

如果你是企业的带头人，你准备好带领团队成长了吗？你准备从战略执行体系的高度来提升组织绩效了吗？