员工教育培训，是企业人力资源管理与发展的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够

按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。

培训浪潮高涨，而又暗流涌动

在这样一个现代科学技术迅猛进步，知识经济时代即将来临的经济全球化浪潮的促使下，企业培训已成为不可避免的事实，且正受到政府、企业越来越多的关注。政府方面，美国政府每年投资600亿美元用于员工培训；法国年用于员工培训的费用占全国普通教育经费的25％；新加坡政府的投资达3000万新元。企业方面，摩托罗拉建有自己的大学，培训投资每年为1.2亿美元；ge用于培训的教育经费每年为9亿美元；国内方面，长虹投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。与此同时，1999年5月，对北京地区部分企业的专题调查数据显示，有72％的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为：培训是企业发展需要的占64％；人才是培训出来的占44％；培训是稳定人才的手段的占36％。

然而，尽管培训浪潮势不可挡，培训中仍存在种种误区，具体表现为：

1、培训是培训部/人力资源部的事——培训得不到其他部门的支持；2、只要你愿意就可以参加培训——培训没有建立在需求分析的基础上；3、培训流行论——培训与工作目标脱节；4、企业效益好时不用培训，效益差时无钱培训——培训没有被放在组织的高度来考虑；5、培训无用论———培训没有与激励、反馈机制挂钩。

这些错误观点的流行导致了培训效果的反馈不及时、不灵活，结果不理想。而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难以有效、顺利地开展。调查数据再次清楚地显示这种“恶性”的循环。对企业来说，一般的培训只有10％—20％的转化率，也就是说，80％—90％的培训资源成果被浪费了。另一方面，1999年的调查表明，92％的民营企业没有完善的培训体系；大约20％的国有企业年人均教育经费只有10—30元。这不能不是个必须注意的问题了。

系统思维探“培训难”之因

仔细审视上述种种问题，其原因却是根植于整个组织系统：高层管理者，各部门经理，公司的激励机制，公司文化，各部门结构与关系等。

所以说，要想真正将培训观念渗透到企业中，将培训实践做好做精，我们就必须要有一种系统的思维———取得支持，把培训内容与组织战略紧密联系；培训部/人力资源部与组织其他各部门经理共同参加培训计划；管理影响培训过程的关键环节；用反馈/激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用、转化；将学习、工作融为一体，把视野扩展到学习活动以外去，系统思考培训，只有这样，才能提高培训的效率与转化率。同时，还要有真正发挥作用的企业培训政策；要有专门的部门或人员来保障培训顺利进行；正确引导企业管理者对培训的认识或期望。要调研企业的培训需求；要有合理的培训计划；有内聘或外请的讲师；有培训的技巧、方法。在制定培训政策的过程中，为了不流于形式，至少要有以下几个步骤：1、分析培训需求；2、确定培训目标；3、设计培训计划；4、实施培训方案；5、估计培训效果。

这五个步骤环环相扣，缺一不可。在此基础上又确定了各自的基本内容（如培训需求的确定又被分成三个层次：需求分析、组织分析、工作分析、个人分析），这样就使得培训系统在提高组织绩效上的功能达到最大化。

突破传统，培训需要创新

新的世纪将是一个高度合作、竞争的时代。身处新世纪的企业对此感受深刻，竞争的主题主要体现在科技、人才的竞争。而人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素，人力资源是所有资源中最宝贵的资源。但“并非一切人力资源都是最重要的资源。只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。”正是基于这一点，培训的地位日渐突出，而时代对于培训创新的要求也日益迫切。