改变世界的机器——精益生产（6）

此文发表2012年第8期《质量与市场》

精益生产的实施

中国第一条精益生产样板线，是三十年多年前大野耐一到中国一汽设立的。虽然国内企业对精益生产十分重视和向往，但是，国内大多数人对精益生产仍然是一知半解，不知道如何导入精益生产，也不知道做到什么程度才算是精益公司。

我们也发现，一些公司管理层对精益生产有过高的期望，希望它像特效药一样，一服见效，短时间能学会应用，进而解决公司所有的问题。有些管理层认为，只要学上一招半式的精益工具和手法，就能使公司变成了精益的公司，就能无往不利了。

为了让大家对精益思想有正确的认识，不至于迷失方向，我们认为系统性地导入精益思想是必要的，即必须考虑：
　　1) 导入精益生产系统的指导原则；
　　2) 建立精益生产系统的架构；
　　3) 建立精益生产系统的步骤和方法；
　　4) 建立精益生产系统所使用的工具。

在建立精益生产系统的过程中，必须对精益思想有正确的认识。以下是导入精益生产时应遵循的指导原则：
　　1) 用简单易懂的语言传递精益思想和架构；
　　2) 用简单和可视化的方法建立精益生产系统；
　　3) 专注于流动和品质，持续改善，用速度驱动品质；
　　4) 把问题视为改善的机会，引进逻辑性的思考和方法去解决问题；
　　5) 把建立精益过程当作精益之旅和学习之旅，从中享受精益带来的成果和成长。

目的是在短时间内（一般是三个月），大家对精益思想有正确的理解，从而建立起精益生产的样板线，展示精益带来的成效，进而让公司管理层对精益生产有兴趣和信心，继续支持和投入到精益之旅。图1是我们提出的建立精益生产系统的架构和实施五步骤。

图1  精益生产的实施模型

步骤1：导入精益思想。

首先让全体员工，尤其是项目组的成员，包括生产部门、产品工程、工业工程、物料管理、采购、质量等部门，了解精益思想的内涵，即精益思想的5项原则：价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。

步骤2：建立现场改善的基础，即实施5S和TPM。

有了5S和TPM的基础，生产线的“流动”才有机会顺畅，可视化的“拉动”才能做得起来。

步骤3：建立不间断连续生产的物流。

这是精益生产的重点，也是5项原则中的“流动”概念。要确保不间断的连续生产，整个生产流程中需要工序平衡和物料及时供应上线，以及生产过程中没有任何品质的问题。所以在“物流”中我们需要建立下列3个流程：

ü  平准化生产

ü  供应链管理

ü  全面质量管理

步骤4：建立看板拉动的信息流。

在精益生产中，只有流动是不够的，还需要做到“拉动”。所以在建立信息流时，我们要建立“看板拉动”和“安灯系统”。看板拉动是丰田生产方式的特点；而安灯系统是可视化的管理工具，即通知生产线的主管和相关人员那里出了问题，需要立即解决。

步骤5：建立标准化和强调执行力。

在上述四个步骤的过程中，一些方法验证可行后，需要把它们标准化，并确保执行，因此我们需要建立一个有“执行力”的机制。

精益生产系统追求的是价值最大化，而价值流图（VSM）是一个很好的工具，让我们清楚地知道没有附加价值的浪费，进而消除浪费，让真正的价值流动起来。在上述实施步骤1“精益思想导入”和步骤2“现场改善”的时候，就要绘制VSM现状图，进而了解可以改善的地方。

持续改善、全面质量管理、目视管理是整个导入过程中的关键因素。5S和价值流图的绘制是导入精益生产系统初期有效的工具，也是导入精益生产系统之后，检验精益生产系统最简单的方法。以下是我们整理的世界一流精益工厂的20个标准：

1） 生产方式是单件流。

2） 车间不需要使用叉车、起重机和天车。

3） 生产线上使用防错法和止通规来检验。

4） 产品和工人在生产时不需要离开生产线和工作区。

5） 流程不会回流或逆转。

6） 标准作业组合表已具备。

7） 标准作业系统已制定，以避免物料短缺。

8） 交叉训练和标准作业组合表使每一人能做多件事（多能工）。

9） 生产线没有垃圾桶，确保物料不需拆包装和拆捆绑线等动作。

10） 流动生产线有节拍。

11） 机器不会故障停机，每日检查和全面预防保养依计划执行。

12） 质量诊断过程用于日常的质量改善活动。

13） 使用价值流，清楚地知道瓶颈并优先处理。

14） 生产区域没有坑洞和高台。

15） 没有多人共同操作的工序。

16） 物料和物品的高度不高于一米五。

17） 尽可能把测试往前工序移。

18） 尽可能利用副线，缩短主生产线的长度。

19） 管理者和操作者必须在整个产品周期内遵守以上规则。

20） 使用安灯系统。