文/集团执行系统专家孙军正

绩效辅导贯穿员工产生绩效成果的全过程，在绩效管理中发挥着承上启下的作用。同时我认为绩效辅导也是绩效管理与传统的绩效考核最大的区别，绩效考核侧重于对员工阶段性的工作成果进行评估考核，而忽略了在过程中提高员工的素质水平，在过程中改善员工的绩效成果。绩效辅导恰恰发挥的就是这些作用。

1. 绩效辅导很重要

绩效辅导是绩效管理的关键环节之一。绩效辅导决定着绩效计划能否得到完整的落实，决定着员工的绩效水平能否在绩效过程中得到提高，也关系到管理者是否有足够的素材开展绩效评估工作。绩效辅导通过对员工绩效过程中的行为进行辅导、绩效相关问题进行沟通，帮助员工扫除实现绩效目标的障碍，找到实现绩效计划的捷径，帮助员工不断超越绩效目标。那么，绩效辅导阶段主要包括那些工作呢？

2. 绩效辅导的内容

前面我们已经反复强调了绩效辅导的价值，根据绩效辅导的价值或目标，绩效辅导的工作内容应该包括三个主要方面：

1） 落实绩效改善计划

落实绩效改善计划是指在上一绩效周期中，根据对员工的绩效评估结果所制定的绩效改善计划必须在本绩效周期内得到落实。绩效改善计划已经明确了员工需要改进的内容、改进的进度与责任人。主管作为员工绩效改善计划的责任人必须对员工的行为、知识、能力等影响绩效的主观因素改善负起责任。

2） 绩效沟通

虽然在绩效计划阶段主管与员工进行了深入的双向沟通，双方对未来可能遭遇的问题进行分析和预测，但企业运营的过程中是动态过程，存在很多无法确定、无法控制的因素。特别是在激烈的市场竞争中，经营环境瞬息万变。主管与员工在绩效辅导阶段建立定期或不定期的信息沟通机制是必然的选择。主管与员工应该就绩效计划目标进行回顾，绩效计划执行过程中出现的问题进行分析，对员工需要主管支持的工作进行讨论与明确，主管对员工阶段工作或关键任务过程中表现进行反馈与指导，同时对下阶段的工作进行计划。

3）  收集绩效信息

首先我们要明确什么是绩效信息，所谓绩效信息就是员工在完成绩效目标过程中的行为与结果信息，这些信息的主体是员工，且这些信息对员工的绩效成果形成直接影响。简单地说就是员工在特定绩效周期内的过程表现与成果表现。收集绩效信息的价值在于为下阶段的绩效评估提供事实依据，洞悉产生绩效差异的原因，分析对绩效成果产生客观影响的各种因素等。通过绩效信息的收集与分析，主管人员可以发现员工的素质缺陷，以便帮助员工有计划的提升其素质；员工可以客观的认识自我，明确未来努力的方向；为绩效评估提供事实依据，而不是依赖主管或其他评估者主观臆断。

3.  落实绩效改善计划

改善员工绩效的基础是提升员工的素质，越来越多的管理者们认为“快速、有效提升员工素质的方式不是培训，而是在工作过程中对其进行指导”，虽然人力资源部门帮助主管们为员工制定了五花八门的绩效改善计划，但只有工作过程中的辅导才是提升员工素质的捷径，其成效取决于主管们是否掌握了对员工进行过程辅导的技巧，也取决于员工是否具备岗位基本的任职资格。基于以上观点，绩效辅导的过程是落实员工绩效改善计划的过程。

如何在绩效辅导过程中尽可能的落实员工绩效改善计划？尽可能的提升员工素质呢？由于绩效改善计划问题我们将在后文深入阐述，所以在此简单提出四个要点。

1）  正确解读员工绩效改善计划

不同类型、规模或文化的企业，绩效管理制度不同，导致员工绩效改善计划形成过程存在很大的差异。如果主管没有参与制定员工的绩效改善计划，对绩效评估的结果缺乏了解或完全不了解，在绩效辅导过程中只能凭借自己对下属的主观认识进行辅导。（虽然这种做法是不妥当的，但这是活生生的现实。）我们强调主管与人力资源部门必须对员工的绩效评估结果进行开放性、实质性沟通；主管、人力资源部门及员工本人对制定员工绩效改善计划都负有不可推卸的责任和义务。

主管必须能够正确地解读绩效改善计划，首先要了解员工存在哪些素质不足，是态度问题还是能力问题，不是完全依赖自己对员工过去的认识，而是依据客观的评价结果；然后主管必须要了解员工的素质不足通过哪些渠道可以获得有效的提升，是分配挑战性的任务还是强化训练；再然后主管应该分析员工的哪些素质不足是马上可以提升的，哪些不足可以慢慢来；最后主管要知道自己为提升员工素质，改善绩效水平应该做哪些工作，应该先做什么，再做什么。

2） 关注表现员工素质不足的关键事件

主管通过正确解读员工绩效改善计划知道了自己应该做什么，接下来就应该发现或“制造”工作的计划。关注表现员工素质不足的关键事件就是发现或刻意制造对员工进行辅导的机会。任何岗位职责都是由几项关键任务交叉联系构成的，每项关键任务都是一个个独立的事件。员工绩效不佳的原因排除环境等外部因素，更多的是员工在执行任务过程中采取了不恰当的行为，当然导致不恰当行为的可能包括知识、能力、态度、兴趣及价值观等诸多因素。主管通过对关键事件的分析就能够发现员工素质不足在哪些关键事件中能得以体现。只有找到切入点主管才能有针对性地对员工进行指导，否则就会变成“对人不对事”从而引发主管与员工之间不必要的矛盾。

3） 与员工分享如何更好的完成任务

关注表现员工素质不足的关键事件帮助主管寻找对员工进行绩效辅导的机会，与员工分享如何更好的完成任务则是实施绩效辅导的过程。每个员工都有不同的特质，有的人固执得不撞南墙不回头，有的人则是善于思考灵活应对不同的情况；况且绩效评估中因方法不同直接影响评价结果的客观性，基于绩效评估结果制定的绩效改善计划未必都是金科玉律。主管可以根据任务的性质和员工特点，灵活地选择在事前或事后对其进行辅导。事前辅导则是与员工回顾上一周期的绩效评估结果，对照绩效改善计划与员工分享如何更好的完成任务，提醒员工应该注意的问题，让员工对更好的完成任务有充分地认识和准备。事后辅导则是与员工分析其完成任务的过程，为其指出问题的原因，告诉员工应该如何更好的完成工作，鼓励员工积极实践。事后辅导的成本较高，但有时则是必须的。

4） 肯定正确的行为，纠正错误的行为

肯定员工正确的行为，纠正员工错误行为是对绩效改善计划中改善项目的总结过程，主管与员工根据绩效改善计划的进行总结性沟通。主管通过观察或参与员工完成一项或几项任务，针对员工需要提升的素质进行评价，并告诉员工应该如何更好的完成工作，对员工在工作过程中正确的行为进行肯定，这是与员工进行沟通的技巧，也是双方顺畅沟通的前提。对其错误的行为进行纠正，帮助员工明确未来需要持续改进的方向，毕竟素质提升是循序渐进的过程。 

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