因为王老吉——现在的加多宝的火爆，这几年定位理论在中国随之热销。相关书籍出了一大堆。相关的培训课程，学费甚至动辄以十万计。

定位理论认为，品牌就是某个品类的代表或者说是代表某个品类的名字。建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，成为某个品类的第一。当消费者一想到要消费某个品类时，立即想到这个品牌。

以汽车为例：

奥迪的定位——低调的奢华。

沃尔沃的定位——安全。

宝马的定位——驾驶的乐趣。

劳斯莱斯的定位——皇家贵族的坐骑。

……

虽然大家做的都是汽车，但我的汽车和你的汽车却绝不相同。这就是定位。

1972年，两个年轻的美国人艾·里斯和杰·特劳特在为一本刊物《广告时代（Advertising Age）》撰写了题为“定位时代”的系列文章，从而奠定了定位理论的基础。经过不断的发展，定位理论从广告人的一种思维方式，到现在成为企业战略设计的重要一环，对中国当下面临太多诱惑的企业家们来说，具有去粗取精，拨云见日的效果，能让企业更加专注于在一个领域里精耕细作，而不是四面出击。

然而，任何一种理论都有其局限性和适用范围，不考虑这一点，对企业家来说，难免会陷入失败的陷阱。

工作的关系，与长城汽车接触颇多。作为中国最优秀的民营车企，在2012年，长城汽车获得了56.8亿的净利润，其15.86%的营业利润率甚至超越了法拉利，成为全球利润率最高的汽车公司。一直到今天，长城汽车的高层领导还经常把定位挂在嘴边，但在当年，当一家专注做定位的咨询公司提出建议，要长城放弃轿车业务，专注做SUV的时候，长城却没有接受这个建议。

从定位理论来看，在长城汽车与专业SUV汽车公司或者第一SUV汽车公司之间画上等号，无疑是最符合理论要求的。然而，岁月的车轮滚滚向前，当我们看到2012年在长城汽车62万的销量当中，SUV销售28万辆，轿车21万辆，风骏皮卡13.7万辆这几个数字的时候，长城公司当年的拒绝是对是错，今天已经一目了然。

当然，长城现在的战略依然是聚焦，不是聚焦于SUV，而是聚焦于SUV、轿车、皮卡三大品类。所以，定位没有错，但定位到什么程度，舍弃到什么程度，却是对企业家智慧的考验。毕竟，割自己的肉和割别人的肉不是一回事。

其实，类似的定位悖论还有很多。

比如，提起宝洁，你会想到什么？你能给它一个明确定位吗？宝洁等于洗衣粉？香皂？牙膏？洗发水？你知道宝洁卖咖啡和橙汁吗？你买过宝洁牌的感冒药或者胃药吗？纸尿裤或者剃须刀呢？你是否知道，玉兰油是宝洁的？佳洁士是宝洁的？帮宝适是宝洁的？飘柔是宝洁的？海飞丝也是宝洁的？

天，你一定开始晕了吧？在你生活的方方面面，宝洁几乎无处不在。这家创立于1837年的公司，已经度过170多个年头的家伙现在是全球最大的日用消费品公司之一，旗下有300个品牌！包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 2012财政年度，公司全年销售额近840亿美元，每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触！然而，你无法说宝洁是哪一个品类的代表。在宝洁体系中，不会出现投入绝对资源倾力打造一个品牌的情况，也没有处于市场垄断地位的绝对“王牌”，但却是几乎所有品牌都有不俗的表现。现在，宝洁拥有四十几个大品牌，其中年销售额超过10亿美元的有20几个，年销售额在5亿-10亿美元的有20个。这种多生孩子打群架的战略，与定位理论水火不容，但却让宝洁占据了中国日化市场的半壁江山。

当然，定位理论在宝洁并非被束之高阁，而是获得了很好的应用，不过，不是在公司品牌上，而是在产品品牌上。看宝洁公司的广告，几乎每个品牌都有独特的概念，或者叫定位：飘柔的柔顺、海飞丝的去屑，潘婷的修护，虽然都是洗发水，但各自的诉求不同，针对的消费者也不一样，每个品牌占据一个细分市场，让竞争对手很难插足。

类似的案例还有很多，比如，如果有人问你，三星是做什么？估计百分之九十的人会说手机。但很多人不知道的是，三星集团仅在中国投资的下属分子公司就包括三星电子、三星 SDI、三星 SDS、三星电机、三星康宁、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织 、广告等诸多领域。

定位的核心思想是做专业化——在一个狭窄的领域聚焦、专注，占领消费者的心智成为第一。其理论依据是在这个信息爆炸的时代，消费者的信纸容量是有限的，无法装下太多的信息。然而，很多像宝洁、三星、GE这样的公司走多元化的道路，也成为成功的典型。这些企业发展的过程中，其经营策略与大家理解的定位理论截然不同，但却成为世界最优秀的企业，其中道理，值得我们深思。

所以说，没有哪一种理论放之四海而皆准，而是有其自身的适用性。在大企业和小企业，创业企业和企业巨头之间，对于定位的应用，都应该作出区分。

一个典型的应用定位理论失败的例子——当当网。这个中国最早做网上图书和音像制品的电商公司，对于自身的定位可谓信仰坚定，甚至到了固执的程度，遗憾的是，这种固执和坚守没有成就当当，而是让它失去了一个时代。而以家电起家的京东商城却没有固守自己的领域，它义无返顾的杀入图书、服装、物流、甚至医药领域，完全成为一个百货商店，这与定位的理论完全相反，但是，京东成功了！

这就是商业的迷人之处。经营成功需要理论的指导，但在关键时刻，又需要对理论进行发展。专业化还是多元化，要综合考虑自己的实力和外部环境的变化。盲目照搬，限制了自己发展的速度还是小事，不小心走进死胡同，让自己死无葬身之地才是真的恐怖。