构建有效的项目团队包括4个阶段：

1、评估阶段

评估阶段是一个数据收集阶段，这个阶段的第1步是个人评估，涉及对资源库中可为项目所用的个人进行数据收集。评估包括测评思维方式、学习方式、冲突管理策略、能力评价和资格评价。

在个人层次上，评估可以在团队形成之前或之后。如果在形成阶段之前，则通常是由企业用一些工具来评估所有潜在的项目团队成员；如果在形成阶段之后，则通常是基于可获得性或是由于有限的人力资源而形成的项目团队的结果。在团队层次上，评估通常在团队形成阶段之后。

团队评估是评估阶段的第2步，这个步骤里你将集合那些将成为项目团队成员的人。

在大多数组织中，项目团队仅仅是基于可获得性和技术能力而形成的，成员们在以前的项目中很少有机会作为一个团队一起工作。换句话说，他们是一群“猫”。如果你想把一群“猫”聚集在一起，你就会理解我所说的事情，这是非常困难的。每个人都有自己的主意，他们以自己的步骤、自己的方式行事，从来不依靠团队中的任何人，他们拒绝有组织性。幸运的是，我的比喻只是暂时的，我将会教你如何将这群“猫”组织成一个有效的项目团队。

为了成功地做到这一点，你需要总结团队层次上的个人评估数据，并且评估结果。我们的目的是要得出每一个团队成员创建和部署的策略，这样团队成员就可以得到最佳的使用效果。公开性将是很关键，团队评估的结果必须在最初的团队会议上坦诚地分享和讨论，团队成员应该以他们的诚恳和直率与他人合作。如果缺少这些，那么期望有一个真正的团队环境是不现实的。

2、形成阶段

形成阶段是挑选团队成员的阶段。在这个阶段，存在着从固定到可变的连续可能性。在固定的一端，团队成员可以事先确定，被分配到团队中。环境、可获得性、资源库的大小、时间以及其他变量可以规定团队成员资格，而且几乎不允许调整。在可能性的另外一端，团队成员资格是完全可变的，项目经理可以自由地召募或解雇任一团队成员。组织支持这种方法，并且提供实施这种过程的基础条件。

在这两个极端之间的所有可能性都存在，我的客户有在两个极端的，也有在两者之间的。遗憾的是，他们大部分都靠近可能性的极端，此时项目经理得到团队成员，并且尽力去使用好他们。

3、开发阶段

在开发阶段，你应该观察团队的开发需求。如果是你亲自挑选的团队，那么就不需要再做什么来开发团队成员的能力了。你应该集中精力在能力和偏好的基础上给团队成员分配具体的任务。

另一方面，如果你的全部或大多数团队成员都是继承而来的，那么这就是非常不同的问题了。你要针对项目的需求对团队成员的优势和劣势进行评估，并以最佳的方式进行任务分配。在某些情况下，这种任务分配可能是一种风险规避策略而不是明确的选择，面对这种情况，你必须尽可能地去利用好你所能得到的东西。你要利用工作或业余时间对团队进行培训，就这个方面来说，你必须计划谁要接受培训、培训内容是什么、什么时候进行培训。同时，你还有项目工作要做，进度可能是很要紧的。

4、部署阶段

在开发阶段，团队已经形成，并且有意义的开发都已计划或完成了，现在要由项目经理来去顶具体的任务分配。

项目经理会尽可能地避免按照已知的团队劣势来进行认为分配，他会尽力使团队按照最佳方式前进。我的朋友是个数据库管理员，他就是个好例子。Harry在实施任务中做得很好，但在设计任务中却不行，因而他对项目设计阶段的参与应该最小化。这并不意味着他不能干设计工作，而知识意味着他不能在这些活动中充当领导者。Harry可能会充当设计阶段领导者的顾问。作为项目经理，你要对个人进行评估并且恰当地部署你的团队成员。通过这些工作，你就创建了一个有效的团队，无法做这些工作将导致项目的失败。