第一部分、目前企业管理中遇到的问题剖析 课程导入：成长的烦恼：从技术到管理 一、技术人员的性格绝决定的问题 1、语言沟通能力较弱 2、技术人员喜欢单打独斗 3、技术人员，大部分是事无巨细的人 4、习惯听从安排，而非自己进行计划 5、不能清楚到认识到团队的利益和作用 二、企业的制度决定的问题 1、大部分企业都重技术而不重视管理 2、技术人才周期短，管理人才培养周期长 3、“短期效益”导致的内部人员结构问题 4、仅考核技术能力，管理能力都靠晋升完成培养 三、目前的现状表现 1、哥们义气，执行力差 2、身心疲惫，恶性循环 3、领导忙，员工闲，效率低 4、经常站在员工角度考虑企业的一些行为 5、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨 第二部分、管理者角色的认知 一、管理的概念 1、企业典型的职位层次及要求 2、管理者应该从事的主要活动 3、典型的技术型管理者的误区 4、技术与管理人员的九大思维区别 分享：技术人员向管理人员转型的障碍 二、工作转型后的角色定位 1、角色的重新定位 2、如何培养领导力？ 3、改进和应用能力 三、企业经营的直接执行者 1、企业经营由中层带领员工进行 2、战略制定需要中层的有效执行 3、经营的方针需要高层协助完成 4、具体问题的解决需要中层“搞定” 四、企业发展的“顶梁柱” 1、企业的中层就如同企业发展的台柱子 2、每个部门主管承担各自应承担的责任 3、部门间的合作，有靠中层的积极配合 4、企业的中层是所有问题解决的终结者 五、管理者是企业战术决策的制定者 1、所有战略都需要中层的解读 2、具体的战术决策需要中层的制定 六、技术和人员的双重层管理 1、中层多是很多技术高手，同时又是多面手 2、尤其在制造企业，晋升的前提是技术优秀 3、部门内部的综合管理与部门间的工作协调 七、基层和高层沟通的桥梁 1、上传下达 2、某职能部门的最高长官 3、替老板干活，为员工说话 八、从技术人员向管理人员转型升级的体系模式 1、管理体系模型 2、从技术到管理-技能提升模型 3、如何修炼从技术到管理的能力？ 第三部分、管理者应该具备的几种习惯 一、管理者自我时间管理 1、认识规避时间黑洞 2、寻找高效时间段（表单工具） 3、工作日志的撰写（表单工具） 4、突发事件的管理 5、办公室5S的管理 二、结果思维导向 1、什么是结果？ 2、衡量结果的三大标准 3、为何要是结果 4、建立结果思维（表单工具） 三、客户导向意识建立 1、认识客户价值 2、为何要做客户价值 3、怎么做客户价值（表单工具） 六、压力调解能力 1、认识压力 2、技术到管理的压力来源 3、自我压力管理 七、100%责任意识建立 1、责任概论 2、何为100%责任 3、让100%责任成为一种习惯 八、团队意识建立 1、团队的概念和作用 2、卓越团队应该具有特点 3、管理自我团队 九、习惯与原则 之一：成果导向 之二：综观全局 之三：聚焦重点 之四：发挥优势 之五：集思广益 第四部分、管理者的核心技能管理 一、目标的分解和计划的制定 1、企业的战略制定 2、企业目标的分解 3、各部门目标的确认 4、部门计划的制定原则SMART原则 二、任务的分配 1、员工能力认知 2、匹配岗位分配 3、量化管理与KPI管理 三、管理者对全局资源的掌控能力 1、资讯的支配权 2、全局意识建立 3、资源分配组合 四、员工管理和激励能力 1、工作的协调能力 2、员工心理的把控 3、用“心”管理常 4、常见激励原理与手法 五、分析和解决问题 1、问题的分类 2、分析问题方法介绍 3、解决问题步骤和要点 4、系统化地解决问题的路径图（POADMAP） 六、领导力 1、研发领导权威力的来源 2、研发领导如何发展个人魅力 3、如何对不同环境和研发人员进行情景领导？ 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和团队士气？ 七、做好自我生涯规划 1、重技术、轻管理？ 2、发挥技术背景优势 3、调整心态，接受挑战 4、读一些管理方面的书籍 第五部分、管理者类型与沟通技能 一、管理者的类型 1、大撒把型 2、生产技术性 3、盲目执行性 4、劳动模范型 5、哥们义气性 二、新晋升管理者常见的沟通误区 1、报告撰写能力较差 2、不会很好的表达自己的意思 3、EQ低、自我加压、沟通不顺畅 三、和上级沟通的艺术 1、给老板选择题 2、学会书面沟通 3、换位思考沟通 4、“中国式”沟通 四、平级沟通的要求 1、平等对话的原则 2、岗位职责的原则 3、和平共处的原则 4、说行内话的原则 五、下属沟通的方法 1、小游戏 2、言必行，行必果 3、刚柔并进的管理模式 4、公平，公正最为关键