（此文章来源于李江涛教授的新书《领导者的战略思维》）

   什么是老板？从字面意思上看，老是拍板的人就叫老板。所谓拍板，就是做决策。任何一个企业要想做好，老板自身的战略思维都非常重要。提到海尔这个企业，大家都会想到海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏。张瑞敏因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。下面，我们一起来分析一下张瑞敏的战略思维。

1.选择行业阶段(1984年前后)

当你处于困境的时候要学会做出选择。“人挪活，树挪死”的道理，看似简单，实际上却是一种在困境面前勇于做出选择和改变的战略思维。选择做冰箱，是海尔的第一个战略。

海尔的前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，主要生产微电机等小型机电产品。该企业之所以亏损，是因为微电机不是主流产品，不是生活必需品。微电机，全称“微型电动机”，是指直径小于160mm或额定功率小于750W的电机。我们家里用的电风扇、吹风机，男士用的剃须刀等里面都有微电机。过去人没钱，有些人连饭都吃不饱，很少有人会去花钱买电动剃须刀和吹风机。所以那个时候，经营微电机肯定是赔钱的。

1984年，张瑞敏担任青岛电冰箱总厂厂长时，面对的是企业老产品大量滞销积压，累计亏损147万元，工厂濒临倒闭的局面。处于这样一个局面，战略对张瑞敏的考验就是他愿不愿意做出改变，改变的动力有多大。而且这种改变绝对不能仅仅停留在想法上，要想改变企业的命运必须要有实际的行动。

张瑞敏的改变是到北京去，到国家的第二轻工业部，给部长擦桌子。他给部长擦了半个月的桌子，部长说你别擦了，你回到山东去，你给山东二轻厅打个报告，我给你批一条冰箱生产线。这条冰箱生产线是中国第十一条冰箱生产线，也是最后一条引进德国的冰箱生产线。引进新的冰箱生产线之后，海尔的产品结构发生了变化，原来做微电机，现在做冰箱，企业慢慢有了起色。

战略里边有一个非常重要的任务，叫产品选择。有些时候，企业做得不好不是你不够努力，而是你的产品体现不出你努力的价值。中国古人有一句话，叫“女为悦已者容，士为知已者死”。就是说，一个女性要学会为喜欢自己的人去打扮，因为他喜欢你，所以你打扮起来他欣赏你，你这个打扮才有价值；士不怕死，但是也不能白死，应该为了解你、懂得你价值的人去死。因此我们说研究战略要研究市场选择、顾客选择、产品选择。市场选择就是你做哪个市场，顾客选择就是你为哪些顾客服务，产品选择就是你用什么产品为顾客服务。搞企业之所以要研究战略，是因为市场的行情都是有一定趋势和规律的。就跟春天播种，秋天收获一样，领导者顺应这个趋势，抓住这个规律才能占得先机。

  有人问张瑞敏：“如果你当初引进的不是冰箱生产线，而是洗衣机生产线，空调生产线，海尔能不能发展起来？”张瑞敏说，如果当初海尔引进的是洗衣机生产线，引进的是空调生产线，大家就不会知道有一个企业家叫张瑞敏。也就是说，在一定意义上，是时代成就了海尔。

因为84年前后，中国人正好有钱了。有钱了就要解决吃的问题，很多单位发大量的福利。福利多了就要有地方放，天热怕坏，天冷也怕坏，这个时候冰箱应运而生。所以对张瑞敏来讲，他当年上冰箱生产线是带有偶然因素的。偶然性就是一个领导给他出了一个主意。这就是我们中国人讲的贵人。其实当企业做到一定程度的时候，领导者要学会去做自己的贵人，要学会自己做出选择。

84年的时候，很多东西没有完全市场化，企业面临的很多机会都掌握在政府手中，能否经营某种产品还有一定的偶然性。但是走到今天，企业领导者就不能靠偶然性了，你要学会去驾驭市场，要学会去分析市场，要学会熟悉市场，而且要做市场的经营专家，要做产品的经营专家，要做顾客服务的专家。要真正成为市场的服务专家、顾客的服务专家、产品的专家，必须靠战略分析。

    张瑞敏厉害之处就是接手做微电机的亏损企业时，他意识到企业不能这样走，必须选一个新项目，盘活企业。对一个企业家来讲，对现状不满意特别宝贵。我经常说一句话，企业家身上要有两种品德，第一种品德叫永不满足，第二种品德叫永不放弃。张瑞敏身上就有这种对现状不满足，并积极去改变的美德。

在这里李老师送大家一句话，当你处于困顿的时候，说明你周围该用的资源都已经用完了。这个时候，你要想改变你的命运，你就要走出来，摆脱困境到资源丰富的地方去，要到机会多的地方去。

举个简单的例子，大家知道人参为什么叫棒槌吗？因为人参的叶子特别小，而且特别容易掉，掉光了叶子的人参跟棒槌很像。就是因为人参的叶子特别容易掉，所以过去挖参的人找着人参以后都要在叶子上系一根绳子，以免人参的叶子掉光了，难以分辨要从哪里挖。有经验的挖参人都知道，把人参挖出来以后，方圆20平方米之内，20年之内什么都不长，因为周围的营养都被人参吸干了。

我想用这个例子来说明经营企业遇到的困境。当你把你周围的资源用完了，或者别的企业把行业的资源开发完了，也就是你或你的企业赖以成长的营养都被吸干了的时候，你就生存在困境之中。

那么战略是研究什么？是研究你这个生活环境、工作环境、企业环境，它有哪些可以开发的资源。当你周围的资源已经枯竭的时候你就必须凭借战略思维去寻找新的资源、新的的平台。

我通过这个例子告诉大家，你要学会去分析你身边的资源。你要建立一整套资源的分析方法、周围环境的分析方法，帮助你去发掘新的价值。

    张瑞敏当年发现海尔做微电机不行，就换一个行业做冰箱。张瑞敏最终给企业带来的价值不是挣多少钱，而是通过运作一个产品干了三件事：第一培养一批人，第二形成一个品牌，第三打造一个平台。

    2. 名牌战略阶段(1984年至1991年)

1985年，也就是海尔创业的第二年，正值改革开放初期。中国打开国门，众多企业引进了电冰箱生产设备、技术，“大干快上”。那是一个供不应求的年代，被形容为“纸糊的冰箱也能卖出去”。但这一年，海尔砸掉了76台不合格的冰箱。

事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出仓库里有76台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但是在现场，张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”于是他宣布，把76台不合格冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。

这个当时被不少人认为是“败家”的砸冰箱事件，却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识！宣布了海尔全面质量管理的开始。其产生的效果是：1989年，当市场供大于求，冰箱纷纷降价时，海尔冰箱不可思议的提价12%，用户还排着队购买。

做企业就是这样，我们不能等企业做大了再搞名牌战略，而应该用名牌战略把企业做大。高质量，是一个世界级品牌所应具备的基础条件。从“砸冰箱”事件，可以看出张瑞敏创世界级品牌的起步有多早，决心有多大！

在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。1991年，海尔成为中国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的品牌。更重要的是，张瑞敏将“零缺陷”的质量意识，砸进了海尔成长的基因中。

    所以我说张瑞敏是一个好老板，他通过做冰箱给企业做了三件事。一是培养出了一帮人，二是培养出了一个品牌，三是形成了一个非常棒的平台。

其实，想要做一个好老板，你身上必须有某些独特的地方。比如苹果的乔布斯。苹果的员工是这样评价乔布斯的，他们说乔布斯这个人一辈子什么错误都没犯，因为他什么事都没干。有人说这不是开玩笑吗，乔布斯要是什么事都没干，苹果为什么走到今天？因为乔布斯是搞艺术出身的，他根本不懂计算机，根本不懂手机。那乔布斯对苹果的贡献是什么？乔布斯的员工是这样说的，乔布斯站在市场的角度，给我们提出了苛刻的要求。当乔布斯的苛刻要求被我们实现了以后，我们就被市场接受了，我们就创造出了无与伦比的伟大产品。

如果大家认可这句话，我们就可以说，一个好老板是代表市场给企业提要求的。所以一个企业没有好老板不行。中国现在最缺的是什么？首先缺一个高素质的老板队伍，然后缺一个高素质的中层队伍，缺一个高素质员工队伍。当你这三个队伍都建起来以后，你这个企业就会变的非常强大，这是我在这个问题上的一个观点。

张瑞敏也是一个能从战略角度不断给企业提要求的企业家。冰箱出了问题，他意识到质量问题不能姑息，必须砸掉不合格产品。竞争越来越激烈，他想到不能做一锤子买卖，要靠售后服务锁定用户。张瑞敏是国内第一个把服务当成产品来卖的企业家。消费者为什么愿意买海尔的产品，买海尔的服务，因为大家都觉得这两个加起来比较划算。做人做企业都必须悟透这个问题。

如果说产品质量是海尔的生命线，那么客户服务则是海尔的生命延长线。过硬的产品质量使用户用得放心。“以用户为本”的服务观念使海尔倾听用户呼声，生产出符合用户需要的个性产品，同时，完善的售后服务使用户用得安心，从而提高了海尔的客户忠诚度，使海尔成为家电行业的龙头企业。

3.多元化战略阶段(1992年至1998年)

企业做到一定程度以后，很多机会就来了。

1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。

海尔初创阶段只做冰箱一种产品，到1998 年时它已有几十种产品了。从一个产品向多个产品，从白色家电进入黑色家电领域，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

现在已经不是做产品的时代了，现在是依托产品做解决方案，依托解决方案做平台，依托平台来整合社会资源的时代。现在是一个综合性、高水平运作企业的时代。这一点，大家要看得到。

4.国际化战略阶段(1998年至2005年)

1997年3月，张瑞敏在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想：国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在这个阶段，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，有了自己的海外经销商网络与售后服务网络。

5.全球化品牌战略阶段(2006年至今 )

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，把“全球化品牌战略”做为自己新的战略发展方向。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，实现从“海尔中国造”到“海尔世界造”。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

张瑞敏认为，海尔要想完成“全球化品牌战略”，还有很长的路要走，而且，至少要过三道坎：满足全球化的产品质量保证体系和企业运营的竞争力、能否实现从机遇利润到双赢利润的转变、从单一文化转变到多元文化。

未来的家电行业很有可能就像现在的钢铁、汽车行业一样，只剩下四五家巨头。如果真是这样的话，海尔就必须快速壮大起来，在出现这一可怕的结果之前就让自己成为全球剩下的几家家电巨头之一。从目前的情况看，这似乎还有点遥远，所以海尔还需要加速度。

最后，我给大家来梳理一下，通过对海尔的解读，张瑞敏给我们的启发是什么？

第一要具备周密思考的能力。就是你要认识到，你的产品，你的企业目前的状况到底怎么样。

第二个要有一种叫敢于走出去的勇气和决心。有句话叫“这个世界到处都是有才华的穷人”。 很多人空有梦想，却没有走出去的勇气和走出去的决心。

第三个在某一阶段要有沉下心来做专业化的能力。通过专业化把人才培养出来，通过专业化把品牌培养出来，通过专业化把平台打造出来。

总的来说，一个企业有两方面的战略，企业家个人的战略和企业的战略。个人的成功往往是源于对社会机会的把握和对社会资源的准确把握。领导者要有鲜明的个性和长远的战略眼光，这样才能把个人的战略和企业的战略结合起来。然后，通过带领企业来实现自己的个人战略，进而实现企业的战略。