观点一

中小企业更应重视人力资源管理

许多中小企业主提出这样一个困惑，相比之下，大企业对人才具有较强的吸引力，这样导致很多人才甚至中小企业自己培养的人才，被大公司挖走了。中小企业要怎么去面对、改变这个困局？

仝博咨询总经理涂满章分析，中小企业确实在竞争力上与大企业有一定的差距，培养的人才容易流向大企业。因此，中小企业的企业主要建立这样一个概念：现在企业之间的人才流动是无法避免的，也是非常正常的。关键的是企业内部要有成熟的工作流程机制，以保证人员流动后，新进的员工便能够保证按照这个流程机制，很容易并且能很快速地进入工作状态，使相关工作不受影响。

这叫做知识递延管理。这个机制一旦能够建立起来，并且建到位，企业主就能够解决人去留问题的忧虑了。

其次，不管大小企业，要先把巢建好。要想吸引更多更高级的人才进来，并且进来之后不至于在很短时间内跳槽，企业的工作环境就得按照规章制度运作，尽可能地避免一些人治的东西。

同时由于中小企业发展的空间较大，发展的机会多，因此员工锻炼的机会也多。针对这一特质，中小企业可以帮助员工规划其职业生涯或者职业发展途径。要让更高层的人进入企业后能够更快速地有这种感觉，且最重要的是还要有机制保障。让员工感觉他在这个企业里确实是一年比一年进步，一年比一年有成长和发展的空间。

再次，中小企业自始至终要去考虑真正地规范薪资体制，做到科学合理和公平。

观点二

中高层要个个成为人力资源经理

在大多数人的眼里，招聘、考核、培训、留人、薪水发放，似乎都是人力资源部的事，但事实上单靠人力资源部是无法完成这些事情的。

涂满章说，单考核一项，上层主管部门对如何考核、考核标准如何制定是最有发言权的，人力资源部只在很大程度上起着组织的作用。又比如人才表现，部门的了解是最为直观的，同时对人才的影响也是最直接的，因此人才的去留直接与部门挂钩。

涂满章认为，企业要真正地留人，企业主要做到言传身教，还要保证企业主管、经理首先担负起这样的责任和义务，否则企业再招聘，最终也会因为他们工作上的失误导致员工跳槽。

他建议企业主在这方面可以分步骤考虑。首先是转变员工的理念，让中高层人员意识到其负有留人的责任和义务，学习很重要；其次是必要的培训。

他提出，单位可以对中高层人员设计基本的考核指标，以此来约束他们的行为。“如果中高层人员在留人上没有作为的话，意味着企业在留人这块都没有人作为。企业主要关注的，是如何让企业主做到言传身教，让中高层人员成为优秀的人力资源经理。这有很现实的战略意义。”

方法论

涂满章分析，家族式的民营企业在人力资源管理层面上最容易出现两个问题：一是核心管理层的职业化机制建立不容易；其次人力资源的相关执行机制因为企业的家族式经营受到影响。

职业化机制要建立

涂满章说，企业里的关键岗位可能是家族里面最关键的成员组成，而外面的人，如招聘进来的人很难进入关键岗位，尤其是核心决策层面，这对企业未来经营发展不利。这些都是公司中高层本身把握的核心素质，或者是核心上能够起到决策推动作用的。

涂满章指出，“一旦职业化机制没有建立，企业外部招聘进入到高层的人员可能事实上没法真正发挥经营和管理上的作用，产生非常大的制约。”

在人力资源的执行受到影响方面涂满章举了个例子，一名外聘的副总经理在进行绩效考核的时候，对非家族成员可以作出客观的评价，但对家族成员评价也不好，不评价也不好，处在两难的位置。这时他可能会规避一些人际关系上的风险。不愿意去面对这些家族成员的真实绩效表现，于是这个绩效考核便可能走样。

如何解决这两个问题，涂满章认为，企业主的心态很重要，需要改变态度，把企业放在公众的层面去考虑，不要纯粹地从家族层面考虑企业的运行，要更透明地去运作，将获得的信息主动、开放地提供给外聘管理人员。

同时他认为，企业的职业经理人队伍需要尽快形成，很多企业主对职业经理人的局面控制能力有着一定的担心；另一方面，经理人为企业服务，其价值观便要尽可能地与企业主相吻合。

以岗定薪而不是以人定薪

民营企业大多为家族式管理，以人定岗、以人定薪现象非常普遍，复杂的人际关系也纠结在其中，缺乏一套比较科学、合理的薪资机制。

涂满章曾为某家企业做过薪资调查，企业董事长是父亲，哥哥分管除生产以外的部门，妹妹分管生产部门，工资也是按此分管。这里面就出现一个问题，生产部门的经理月薪是五千，而哥哥的部门经理只给三千，甚至是一千，有的可能是哥哥或妹妹共管的员工，在与董事长沟通后工资就由董事长决定。

纵向看工资给的似乎都很有道理，但涂满章分析，这里面有几种情况：一是经理的职责差不多，工作压力、情况是一样的，却有三千、五千、一千的区别；二是月薪三千的经理承担的职责和压力远大于月薪五千的经理，这个经理心里就不平衡了。这样一种工薪制度的弊病是什么？工资水平与市场脱节，且容易引起各方矛盾。

涂满章认为：拍脑袋人为定工资也许在那个时点内可以定得科学、合理些，但是过段时间再看，凭经验判断的东西并不是合理的。因此，薪资的建立要按照机制化来运作。

他认为，首先在重要性的层面上，是很难去界定到底哪个部门、哪个岗位是最重要的。他举例说，销售部门认为自己不把产品卖出去，就没工资发，因此销售最重要；财务部门认为自己不把企业现金流管理好，企业赚得越多，就亏得越多，财务最重要；人力资源部则认为不把人招进来企业就不能生产，因此人力资源部门最重要……

因此评价的方法需要用岗位的差异性来衡量，按照市场情况，企业实际、岗位工作的结果，按一定的标准如性质、强度、责任等差异程度进行综合评价、进行横向纵向对比，不要把岗位和人混淆。

他提出，任何的岗位都可以从知识技能要求、工作责任、工作强度和工作环境去衡量，里面的每个要素分有子要素，每一子要素又分不同档次，每个档次有不同深度，每个岗位的标准都可以套。事先的游戏规则在公司制度里首先制定出来，大家一视同仁。

“这里还有一个好处便是横向比较的时候谁拿多少，谁可以拿多，谁可以拿少，便平衡了。”

绩效考核要跟企业目标相接合

民营企业的家族色彩较浓，加之企业内部的人际关系联结，绩效考核标准的缺失使得绩效容易流于形式。但是绩效与企业目标的实现是有着紧密关系的，绩效连接各级部门计划目标的实现，是非常强有力的系统沟通工具。

在涂满章看来,事实上绩效考核应该是一项人性化的工作，需要在上下级、各部门充分相互了解的基础上进行，其中因为各部门的差异性决定了绩效考核的工作并不能由某个单一的部门完成，考核的制定需要各部门的参与，及基层的信息反馈，得到公众认可，各部门一定要把这项工作当作自己的职责来完成。

绩效考核中的绩效合约工具，不单是考核工具，更重要的是管理工具，里面制定了员工这个月要做哪些事，做到什么程度？企业利用这张表格把员工的两千块钱到底应该拿多少钱区分开来，并且让员工去关注工作目标的完成。

绩效合约需要有一个衡量标准，可以从这四个方面：时间、数量、成本、质量去量化这个标准。同样人力资源规范也可以从这四个方面去考量。

涂满章认为通过这种机制可以解决两个问题：一是通过岗位评价确定岗位薪酬；二是企业可用绩效来和员工每个月的浮动工资挂钩。

他提出，绩效管理中的评分，只是用来改善和提升以激励个人和组织共同发展的手段，最重要的是要使它成为一种工具和方法，让企业在管理上真正建立一个科学的管理模式，以此来驱动企业在执行力上的提升，使员工在物质利益的驱动上更具针对性。