角色1：人事管理专家（1）

了解优秀人力资源管理理论和方法（1）

长期以来，在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术，又不懂管理的，甚至也不用关心企业业务发展状况，因为这些似乎与人力资源部门没有什么关系。大部分人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了。人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去后果就是在企业的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源的工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起应有的权威。

人力资源管理在中国起步较晚，现在大多数人力资源管理的从业者缺乏专业背景，因此从事人力资源管理工作的人必须树立终身学习的思想。要扮演好人是管理专家的角色，人力资源经理首先必须了解优秀的人力资源管理理论和方法。

一、初级的劳动与人际关系理论

代表人物1：泰勒，美国古典管理学家

      泰勒认为只有用科学化、标准化的管理代替传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。基于以上理论，他进行了如下的管理实践：

     1.进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

     2.对工人进行科学选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。

     3.制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。

     4.实行计件工资，超额劳动，超额报酬。

代表人物2：弗兰克.吉尔布雷斯与莉莲. 吉尔布雷斯夫妻，美国人，动作研究

他们采取观察、记录和分析的方法进行动作研究，已确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识；他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产效率的影响持续至今。

代表人物3：梅奥，美国行为科学家

梅奥在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明，影响生产率的根本原因不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。

梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是的单纯意义上的经济人；为企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

代表人物4：马斯洛，美国心理学家

马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。他指出：人只有在较低层次需求满足后，才会追求较高层次的需求。

代表人物5：道格拉斯.麦格雷戈，美国著名行为科学家，弗雷德里克.赫茨伯格，美国行为科学家

提出来著名的X-Y理论，麦格雷戈传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出，相对于X理论的则是Y理论。

能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多位工作内容和工作本身方面的因素，这叫激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识，更多职责，或更大成长空间等。

能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。

双因素理论对管理者的启示是：要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面需求。

代表人物6：威廉.大内，日裔美国管理学家

他提出Z理论。Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此，完全可以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。建立Z理论的组织过程是：

1.培养每个人的正直、善良的品行。

2.领导者和管理者共同制定管理战略，明确共同的经营宗旨。

3.通过高效协作、弹性激励搓死来贯彻执行公司目标。

4.培养管理人员的沟通技巧。

5.稳定雇佣制度。

6.合理、长期的考核和晋升制度。

7.岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展。

8.鼓励雇员、公会参与公司管理，并扩大参与领域。

9.建立员工个人和组织的全面整体的关系。

二、传统人事管理理论

代表人物1：德鲁克 美国著名管理学家

其核心思想是“运用客观目标及对达标过程的考核替代管理者的主管评价和严格的过程管理、控制的方法，而目标管理的重点在于科学、理性、人性的制定目标（当然，目标管理中的目标是一定要的）”。

其内容主要包括：靠完整的目标体系激励人们工作，利用激励原理管理日常工作，客服“危机管理”而实行“主动管理”（以往的非目标管理，大多数是“危机管理”方式，哪里有问题，领导就出现在哪里，并因此制定相应的一系列措施、规章制度。实际上是一种被动管理方式）。

它要求充分尊重员工，实现自我控制（最大限度）减少行政控制和干预，充分发挥“人”的主观能动性，给“人”一个尽可能大的发挥空间，提倡人们创造性地完成工作，提倡一个民主、和谐的工作环境和空间。

代表人物2：劳伦斯.彼得  美国著名管理学家

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

代表人物3：彼得.圣吉  美国著名管理学家，学习型组织理论创始人

企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织，即学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织具有长盛不衰的生命力。学习型组织的特点：

1.全体成员由共同的愿景

2.善于不断学习

3.扁平式组织结构

4.员工的自主、自觉性管理

5.员工家庭与事业之间的平衡

6.领导者的新角色改变成为设计师、仆人和教师