开工复产第四阶段如何增效提产来补救损失的产能？

（除非特别注明，本文所谈内容，仅限于制造型企业和生产型工厂）

两个星期之前，我写了《疫情后，工厂如何快速补救损失的产能》的专题文章，为制造系统人员提供了精准全面的分析和解决方案。如今，三个阶段过去，进入了复工提产的第四个阶段，本文进一步系统详细地为大家剖析第四阶段(三月份)的应对策略和解决方案。

2020年2月12日，本人写了《疫情后，工厂如何快速补救损失的产能》的专题文章，并对此主题做了两次直播，最后，录制了视频。希望通过我的分析可以指引和帮助到工厂和企业，快速提高生产效率，提高产能，把疫情期间损失的产能补救回来。

我把疫情过后产能补救分为五个阶段，详细分析了每一个阶段的开工情况、用工情况和生产情况，并针对每一个阶段都制定了相应的对策和措施。如下图概述。

现在3月份刚刚开始，进入我所定义的第四阶段。到目前为止，前面三个阶段的情况与我所描述的状况基本是符合的，有偏差的，但主要还是在于各企业执行的效果。我们先来总结以一下前面几个阶段的情况。

在前面三个阶段中，最大的特征就是开工、用工、生产的恢复情况变化

从目前的实际情况来看，工厂的开工率情况基本是一致的，到2月底，100%的工厂都已经开了工（特殊企业除外）。

用工情况呢，前面三个阶段总体上符合预期。工厂返岗复产的员工，基本上都是老员工，新员工非常少。在第三个阶段，还有10%左右的老员工还没有返回岗位。按照这个阶段的策略，本阶段的重点是快速精准搞定人，四个精准和四个快速，精准把握老员工的返城时间、隔离时间、返厂时间和工作安排，要快速地启动招聘工作、快速招聘、快速培训、快速上岗。目前来看，针对老员工的四个精准，大部分企业做得还不错，有些企业甚至安排专车到外省把员工接回来。但是针对新员工的情况，本阶段只能是快速启动招聘工作，不同的企业，效果是有很大的差别的。一些规模性的优质企业，比如格力、美的，新员工在陆陆续续招进来，但总量并不多，而对一些小微企业来讲，很多企业还是0的。

生产情况呢，如我预测，第三阶段大部分企业的产能恢复在60%左右，老员工还没全部归队，新员工即使有补充，也还发挥不了产能效应，加上供应生链生态的约束，产能恢复整体还是不理想。

现在时间到了第四个阶段，如同我在上一期文章里面所说的，“不同企业，优秀的企业，真正拉开距离的，也恰恰是这个阶段“。因为上面三个阶段的策略方案，只能将损失的产能补救30%左右，真正要使工厂把疫情损失的产能补救回来的话，必须从3月份快速发动改善活动，把产能提高到一个新的高度。

在本章里，我继续补充一下第四个阶段的对策和措施。

首先来解理一下“赶紧“二字。比员工短缺、供应链不足等更要命的，是管理组织的松懈，大家一旦习惯了”疫情影响“来解释各种不利的话，那么，就会让整个管理组织的意识和行动松懈下来。所以呢，首先要再造危机意识，不要拿疫情当借口，所有的工作要紧张起来，快速行动起来。

接下来，我首先要强调的是，第二、三阶段的对策和措施一定坚决持续执行。如果前面没做，那要快速补上，如果效果不够好，继续优化执行。

受到上下游工序不均衡影响，为了不让员工产能损失，在上下游工序间要适当储存一定的产能。一方面要保线不保厂，另一方面要柔性生产计划，还要调整生产模式，具体如何操作呢？大家可以参考上一篇文章的论述。这里针对其中的几个问题做补充说明。

要确保满座率，这方面大家都有共识，很多企业在前期基本上都能做到。但是到了后面，却会出现二次偏差，随着更多老员工的返岗，原来整合好的产线再次被动不满座。比如员工张三原来是A线的，早期大家把这些员工集中到B线来确保满座，但后来呢，A线的员工陆陆续续回来，然后，张三又被拉回A线了，这样就导致B线的满座率再次受到影响。

在第四个阶段，要尽量避免这种情况。三月份新员工会陆续招聘入列，在断流的工序，新老员工交叉可以提高培训的速度，但是在流水式的生产线上，新老混杂却会严重降低老员工的效率。较好的做法是尽可能按技能等级来进行组合整编。而且，很多工厂，如果要实施一些新的变革或调整，比如个人计件到整体计件，单件流模式等，则正可以从新员工的生产开始。

在PMC计划管理方面，第二阶段为了确保老员工的效率最大化，可以适当的调整订单优先序，集批生产，放宽库存控制，以便储存一定的产能。但是到了第四个阶段，我们又不能把权宜之计变成固定模式，到了第四阶段，你会发现，此时影响正常生产的重要因素之一，是上下游工序之间，包括供应链之间的均衡性问题、齐套性和同步性问题。所以呢，生产计划要把重点放在工序间生产的均衡性和齐套性控制，提高上下游工序的物料齐套性和及时性，而不能一味追求集批和规模生产。

针对老员工的四个精准，大部分工厂企业执行比较到位。但针对新员工的四个快速，这工作会一直延伸到整个三月份，特别是三月份的上半旬。除了湖北省的人之外，湖北之外的劳动力，在三月上旬会大量返回城市。各企业，一方面加大力量在市场上招聘，另一方面要加大内部介绍的力度，可以把“快速”转化成“精准”。

三月份B、C类员工的招聘速度，很大程度上会影响产能的提升。

除了继续执行第二、三阶段的措施之外，优秀的企业，应该尽快把重点转到第四阶段的对策上来。

有人跟我讲，工厂现在最紧迫的问题是资金、订单、人员、供应链的问题，并不是提高生产效率。

我并不否认这观点，但我想说，资金问题也好，订单问题也好，跟制造系统的人无关，制造系统的人，提高生产效率降低成本，提高产能扩大订单需求，是他们的天职，我们抛开订单或资金的需求来展开我们的基本工作。

增效提产，刚靠硬件投入在短期内并不现实。那么，就要IE的改善和精益变革。而且这个阶段，新员工开始大量进入，如果不把精益和IE的事情做好的话，反而会拖慢产能提升的进度。

有些企业在2019年底的时候，已经策划了导入精益变革，但受到疫情影响，开工后，前期没有着急启动，大家都认为等生产正常后再来策划或启动。这个想法，首先在策划层面就已经落后了。何不换个思维，在生产进入正常之前，就提前进行相关的启动策划和内部流程呢？如果当你在正常生产之后再来策划，是不是又慢了半拍了？

策划早，动作快。

早起动，早收益。

【有人说】：“余老师，你是搞精益的，所以你倡导精益，你也是在推广精益吧？”

【我 说】：“没错，我就是在推广精益！不推真不行。因为啊，如果不推动精益变革，我也对不起中国的制造业。为什么呢，因为啊，我们的企业真的需要精益。而且，至今为止，除了精益之外，我还没有发现其它更好的方式。也许，你会说自动化，信息化或智能化，但我想说，没有精益为基础，什么都是白谈。所以呢，我们必须推动中国企业快速走上精益的道路，不仅要走，还在走得彻底。”

前面谈到的复工复产后面临的问题，哪一个不是通过精益方法论关注并且可系统解决的？。

解决订单交付准时及时性的问题，是精益

解决产线平衡满座率优化的问题，是精益

解决上下游产能均衡匹配的问题，是精益

解决个别工序或设备瓶颈的问题，是精益

解决工序间库存和齐套性的问题，是精益

解决员工培训上岗多能工的问题，是精益

解决整体PMC系统协调的问题，是精益

解决提高改善速度的模式的问题，是精益

解决生产系统的异常响应的问题，是精益

解决系统运作稳定性可靠性问题，是精益

解决工厂创新与改善组织和机制，是精益

解决关键设备效率OEE 的问题，是精益

……

本质上，精益就是一种剔除浪费提高效率的系统方法论。制造系统的优化改善，其实就是一种精益的过程。益是方向，精是结果。也许有些企业曾经实施过精益，可能效果不是很好，但这不是精益本身的问题。

所以呢，在第四个阶段，三月份时候，我们要迟早策划和启动精益变革。

当然，除了精益，其它增效提产的做法，也要视公司条件及早策划，比如自动化生产、信息化应用等，包括新工艺、新技术、新设备、新模具等技术变革，有一些好的管理模式，也要开始策划导入，比如阿米巴、OKR等。但以上方式，周期都稍稍长一点，投入也较大。

好，以上就是对疫情过后，工厂复产第四个阶段，企业增效提产的进一步阐述，希望能帮到你的企业，尽快初步疫情带来的产损失。

如果你有好的做法和建议，欢迎你在留言区留言分享。