那么，所谓的中层领导力主要指向哪些内容？

领导力≠管理能力

领导力是带领团队奋斗的艺术。成功的中层领导者通常把企业的发展方向和远景传达给员工；为团队的变革和发展确定方向；把员工组织起来，对员工进行激励和鼓舞，带领员工应对变化、处理危机、实现目标。

领导力的第一要素就是指明道路。中层首先是将企业的愿景与员工分享与交流，加深员工对企业发展的理解，提高员工对企业的认同度；其次，让员工参与到部门或专业领域规划中，就团队的变革与发展方向达成一致，并且强调员工的重要价值，使员工有燃情的目标；最后，日常工作中，如为员工发展指明道路、关心员工成长促成其更好地服务团队和企业。甚至小到一份汇报材料，不会纠结于细节问题，而是掌握脉络、抓住重心和解决方向。

中层管理者需要为下属指明清晰的方向，并告诉下属任务中什么才是最重要的。下面是一个典型片断。

经理：我看过材料，该有的似乎都有了。但有个问题，客户为何换现在的系统？

助理：上次和客户谈过，似乎也没什么特别的理由，可能因为系统落伍吧。

经理：他们系统时间不长，可能不是这个原因。还是要先弄清楚客户为什么换，是不是为了进一步提高市场管理水平？如果这个推测正确的话，我们的汇报材料不应该将重点落在如何更换上，而是围绕如何提升市场管理水平为着眼点。你再围绕这个中心跟进一下吧，我们的方案应不同于其他公司。

为使自身具备这一要素，需要中层学而不辍，不断开阔视野，具有对专业和相关领域的敏锐直觉和远见卓识，并保持激情与活力。

授权还是命令？

现在的员工已然无法忍受千篇一律的工作，他们都是聚集在一起的聪明人，若事事仅听领导指挥，不发挥主观能动性进行思考，从个人的角度而言可能变成一个平庸的人，从企业的角度便是损失了重要的才智资源。

面对这种情况，需要挖掘员工潜能，强调鼓励和激励员工。但这其中往往会出现新的状况，即员工为接受命令完成任务没有多余的时间进行独立思考，并发挥自己的创新潜能。因此，中层领导力的第二要素应是授权给员工更多的空间进行思考与创新，在保障员工既得利益的前提下，授权给员工更多的空间进行思考与创新。

Google公司的做法是，允许工程师在20%的时间里（按8小时工作制计算相当于1.5小时），从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型。而为使这一举措更有效，需要给员工预先设定好工作的目标和框架，当然不要做过于细致的限制；需要给予员工足够的信息和支持，建立一个互信互助的团队。

不同于20世纪的管理培训，现在许多优秀的企业坚持推动领导力革新，他们旨在帮助中高层适应瞬息万变的环境，应对更为多元化、更为开放的行业和组织环境，同时更期望以领导的转变带动整个企业迈向成功的转变。