dianmo(20728)提问:KPI和OKR到底有什么区别，哪位大侠请指点一二
KPI和OKR到底有什么区别，哪位大侠请指点一二
saibeifeng(42)回答:
绩效管理热点问题探讨—KPI和OKR
最近在LinkedIn中国看到一篇文章《OKR比KPI好的不只是逼格》引起了大家的热烈讨论。参与讨论的人员有北京水木知行管理咨询公司资深顾问赵国军、华为HRD李总、Yoyo、郭绵绵、青岛传奇孟叶、Elek宋颂。最后北京水木知行管理咨询公司资深顾问赵国军老师的观点得到了大家的一致赞同，认为OKR不是新的东西，在传统的KPI里是存在的。
先解释一下KPI和OKR：
KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。
OKR，即目标与关键成果法，代表Objectives和Key Results。一般人看到OKR都会想起Google。事实上，OKR最初由Intel发明，1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。现在，包括Google、LinkedIn在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采纳了这个制度。
以下是几位专业人士对KPI和OKR的讨论：
郭绵绵：请教这两个考核的区别
Yoyo：一个是过程管理，一个是绩效管理，OKR不与绩效考核挂钩，只是关注过程控制
华为HRD李总：OKR可以与绩效挂钩的，其实Google的OKR就是和绩效收入挂钩的
Yoyo：不和收入挂钩的
华为HRD李总：和收入挂钩，我们已经和Google沟通过了，不要相信网上的材料
Yoyo：那是中国区，我们问过北美区，原始的是不挂钩的
水木知行赵国军：我给大家讲讲吧，在绩效管理和绩效考核领域，大家思想都比较乱，比较困惑。首先，无论是平衡计分卡、KPI以及OKR都应该回到什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理解决什么问题，绩效考核解决什么问题这一根本上来。大家都知道绩效管理解决的是比较复杂的问题，我认为绩效管理应达到两个目标，第一绩效管理能使公司的业绩切实的得到提升，第二绩效管理是战略导向的工具，能使公司的战略发展保证落地。绩效考核只是绩效管理必须有的一个环节，它为激励机制应用提供基础依据。绩效考核要实现准确识别和有效区分。所谓准确识别，就是准确识别对我公司发展战略有支持作用，对我公司发展起重大作用的行为和结果。有效区分指的是最终考核结果好的一定是好的，考核结果差的一定是干的差的。 回到这个问题上，我认为无论任何一个管理工具和考核工具，考核都要有以下几个基本环节，一要有明确的目标，二要有明确的评价标准，三要有明确的结果使用依据，这就是一个完整的考核机制。绩效管理事实上是一个非常大的范畴，目的是为了使绩效提升，所以它涵盖了目标管理和其他生产现场管理等等方方面面的东西。从我的逻辑上来讲，无论以前讲的KPI、平衡计分卡以及OKR都不能称为绩效管理或绩效考核的一种方式方法，它都是一种管理工具，一种管理的行为，尤其是平衡计分卡，它是一种战略导向的东西，是保证战略落地的；KPI只是一个选择绩效考核指标或绩效考核的方式而已。很多人把考核当成KPI考核，这是非常大的误解。所谓的OKR也不是什么特别新奇的东西，在国内的互联网企业实践中很多企业也都在做这个东西。 也就是说，KPI考核是非常适合于管理岗位的，尤其是传统行业的管理岗位用KPI是非常适合的。但对于研发岗位以及新技术岗位用KPI考核一直不是特别合适的，非常麻烦。这些岗位一般我以前叫做目标任务式考核，定出目标，定出任务，然后再关注目标和任务的完成，这和OKR是非常接近的，国内企业实践中很多企业都在用，包括我12年和客户新媒传信。他们家原来做的考核和OKR是非常接近的，每一个员工由主管关注目标的达成，最后对达成没达成的结果给予奖励或惩罚，但是他原来的问题在于没有明确的评价标准。事实上包括现在我看到这些公开的OKR文献或操作方式里我感觉都缺少一个明确的评价标准。所谓的评价标准不只提出了我应该做什么或达到什么目标，更应该说清楚我没达到目标或超过目标得多少分会受到什么惩罚或奖励的问题。很多企业在操作实践过程中，在这个环节会出现问题。至于目标没有达成，主管和下属达成了共识，工作出现问题主管和下属也是一致意见的，那么对于到底给多少分是达不成一致意见的。主管领导认为你这个错误是很严重的，我不能接受的应该扣40分、30分，员工认为你原来说的不是很明确，我是出现问题了，但我认为最多扣10分而已，最终相当于个人认为我还是比较优秀或良好的考核情况，主管会认为他是非常差的考核情况，这对考核的推进带来不利影响，这是OKR目前还没有解决的问题，但事实上OKR的确不是一个非常新的东西。
华为HRD李总：那要看收入是指的哪一块，比如bonus，股票分配肯定是有依据的。赵老师讲得很好，补充一下，我觉得不妨跳出传统绩效管理的概念再来看KPI和OKR。任何管理工具我一直认为都是有适用场景的，不可能放之四海而皆准。KPI现在对其口诛笔伐，但不可讳言其历史地位。现在要谈OKR那么首先来看传统传统KPI为什么开始变得不适用了。
水木知行赵国军：各个工具目前都还有各自的适用场景，只不过目前是互联网时代，互联网企业用KPI考核不灵，原因在于互联网企业没有啥战略层面东西。 华为HRD李总：其实OKR的东西在传统KPI里是否存在，我觉得是存在的。这也是赵老师说OKR不是新东西的原因，但是这些东西在传统KPI里面是隐性的，我不照着这么做也OK。但是在OKR里面来看，如果你不去思考持续改进，不去制定目标OKR根本就无法设定，隐性变成了显性。
水木知行赵国军：对于目前传统行业，管理层考核KPI依然是最好工具。
华为HRD李总：KPI在传统行业的确发挥了很大作用，也没必要一定用OKR，但是我现在抱持的观点是十年内不会再有传统企业这个词，因为所有企业都必须是互联网+，大家都是互联网企业。就好像蒸汽机普及后，不会说谁是蒸汽机企业，谁是传统企业一样。不用蒸汽机（除了少数手工作坊或者奢侈品）劳动生产率就上不去，成本就下不来，竞争中就必死无疑。 水木知行赵国军：我不赞同，企业划分应该根据需要什么样的人来划分。
华为HRD李总：我倒是觉得应该按产品来划分。分享一下这两天做OKR的目标设定的我感觉。1.O的撰写对于我们来说是有一定难度的，很多以前的例行工作，现在因为O的存在，你必须提出一个提升的方向，这点牵引了每个人去绞尽脑汁思考我们的工作如何做得更好；2.KR的存在，让目标达成的结果可以衡量，而且这个衡量是紧紧围绕着O的，十分聚焦，而且又可以随时修改，很灵活，相比之下BSC显得太僵化；3.OKR层层分解，让每个人的工作都既有牵引，又能聚焦，又有评价，又能应对变化，的确是一个很有价值的工具。
Yoyo：分享一下我当时做OKR的经验，1. key result的确定，在项目部门比职能部门容易确定；2. 感觉咱们的文化更内敛，对于open一些结果，的有时候效果有点反向；3.老板在OKR的过程中有干预。 水木知行赵国军：经过这么多年实践总结，对于低层操作工人，奖惩就够用，去留机制就行了。对于低层管理人员，用检查细节考核就行，干的好加薪机制就行。中高层管理和业务岗位，KPI适合。对于知识要求高，工作自主性大岗位，目标任务式考核，年度目标加阶段考核。貌似OKR吗
Yoyo：OKR过程公示，在国外是激励效果较大，在国内就持保留意见。
Yoyo：KPI是固定的，OKR的key result是根据事件确定的，首先要有object，KR是O的各个关键节点。
青岛传奇孟叶：如果和奖金挂钩，是每个KR设定奖金吗？还是以O的完成或评定的分数来进行奖金发放？
Yoyo：我们当时和Google北美的朋友聊过，OKR不直接与奖金挂钩，但是综合结果会和晋升、调级等有关联。因为OKR要公示进程和评分，互相影响，反正在国内执行，变味，文化差异吧 水木知行赵国军：大家别只把考核与奖金工资联系，考核是为了识别，绩效管理发挥作用在于激励。激励内容和方式多了去了，绩效工资和奖金只对部分员工激励效应大，但所有激励机制都需要考核支持。。@Yoyo 国内这么做的也很多。做HR最容易犯盲人摸象错误。
Yoyo：是，是我操作的时候老板非要和奖金挂钩，搞到大家都受不了。
郭绵绵：我师傅说我们的KPI就是随时调的，KPI其实跟所谓的OKR很像，或者说我觉得广义的KPI就应该是这样。
华为HRD李总：我之前说过呀，显性和隐性。
水木知行赵国军：其实大家对战略一词理解各不同。在考核销售人员指标，销售额和回款率的权重根据近期工作会季度，月度调整，很正常的，因此战略导向的KPI的战略更接近于战术层面，与公司发展战略层面的战略略有不同。KPI是短期的，最多能体现一年的经营重点和目标而已，公司发展战略定量的KPI解决不了，不过在实务中加定性指标公司战略落地实施，我也叫之KPI。这里英文好的多，求证一下，英文战略管理是否包含战略战术两个层面？ Elek宋颂：KPI绩效管理以激励为目的的设计思路正面临巨大的挑战，现实中成功的案例很少而且在互联网时代正越来越少，所以才会出现sony的反绩效主义，小米的去KPI化，绩效管理中的激励设计理论需要重新的思考，KPI或OKR还都只是原地打转。OKR这种东西是Google这种企业在面对互联网hr挑战时做的一种妥协，某种意义上是放弃了激励设计的思路。
水木知行赵国军：别把绩效管理等同于一两种工具，绩效管理是比人力资源管理还大的范畴。激励机制也是非常大的范畴，别只等同于绩效工资和奖金，绩效工资基本没啥激励因素，很多企业发的奖金也没任何激励因素。不要天天探讨要不要绩效管理，要不要绩效考核，任何组织自成立那天起，绩效管理，绩效考核都有的，只不过形式方法不同而已。各家公司都有考核，各有各的法子，群里好几个互联网的，可以说说自己怎么做的 管理就是平衡人，平衡事，平衡人靠领导和激励，领导主要是靠魅力，是艺术，激励是机制，是科学。而HR主要职责就是搭建科学的人力资源体系支撑公司发展无论什么新鲜的模式，根本无非还是那几个模块，中国的企业基础管理提升空间大着呢，所以我希望多讨论企业实际问题，莫陷入空谈。前面中兴兄提到的那些前沿话题探讨很有必要，但应该由非常了解的给大家讲清楚，让大家学习分享。 陈春武：HR作为一个职能部门，重在制度设计，而HR管理的执行重在绩效经理人，成效需要跨层级、跨机构协同，较长时间才能形成文化层面的驱动效力。肤浅之间，供探讨。 
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