中小企业效率提升宝典--管理组合拳
《大纲》
前 言
我们一谈到管理，视乎感觉到管理很深奥，很有学问，管理是老板的事，是高层的事，跟员工没有多少关系，员工只管执行、只管干活就行了？市场上形形色色的管理方法、管理理念、管理工具，管理知识，让人眼花缭乱，使人仿佛置身于管理的迷雾中，失却方向。
本书中，作者告诉我们，如何让管理回归简单，如何从深奥抽象的管理知识这个怪圈中跳出来，从我们身边的实际案例出发，采取层层觉知、深度剖析的思维方式，让读者轻松学会做管理。
本书适合对象，制造型企业董事长、总经理、副总、生产经理、PMC经理、采购经理、销售经理、车间主任、仓库主管等中高层管理人员，也可为管理咨询师提供参考。
第一章 管事之法，快速应变做管理
第一节 中小企业的互动管理特点剖析
人才和制度的互动发展
模式和条件的互动发展
内容和形式的互动发展
第二节 中小企业的三态模型剖析
1、最不好的管理状态：地摊模型
2、最好的管理状态：交响乐模型
3、最适合的管理模式：球赛模型
4、实战案例分享：五层觉知做计划，频繁排查破无明
第二章 管人之道，通过事情改变人
第一节 以人为本，以事为先
1、两种管人模式比较：能人管理和丰田造人
2、传统文化的管人之道：多关注事，少琢磨人
3、工作专注度决定产品价值度
先做正确的事，才能正确地做事
第二节 理顺事情，改人习性
1、简单生活，简单管理
2、管理要目中无人，心中有事
3、人难管皆因事不管
第三节 动作组合，回归简单
1、管理回归简单，效率来源动作
2、管理组合拳的动作分解图
第三章协调模式的推行方法和管理工具
第一节 协调模式的动作要领
1、对单控制（产品出货单、物料采购单、生产任务单等）
2、看板控制（进度看板、欠料看板、品质看板等）
3、交接控制（上下工序交接、轮流班/换班交接、出入库交接等）
4、日报控制（生产日报、品质日报、成本日报等）
5、协调会控制（会前准备、会中讨论，会后执行）
6、稽核控制（跟踪、检查、通报、奖罚）
第二节 协调模式的作用
1、作用1：解决部门之间不配合问题；
2、作用2：解决产品准交率提升问题。
第三节 如何开好生产协调会
1、生产协调会的时间控制
2、生产协调会的准备
3、生产协调会的决议
4、生产异常的解决
5、会议决议的检查和落实
6、检查结果的奖罚
第四节 协调的管理工具
1、生产协调会会议议程
2、生产协调会流程控制卡
第五节 案例剖析：如何通过生产协调会，缩短生产周期，提升生产效率
一、企业背景
1、YZ锁业有限公司，员工800人，年产值2亿人民币；
2、组织机构比较健全，部门人员配备比较完善；
3、老板觉得生产效率比较低，但无处下手。
二、问题把脉
“6无会议，扯皮无效”
1、无协调议程：生产协调会仅是以生产部经理收集问题为主的会议
2、分类无分析：开会时把问题提出来，再分成能解决和不能解决
3、会后无跟踪：能解决就解决，解决不了就放在那里不管了
4、会议无议程：没有具体的解决动作和实施方案
5、无责任到人：没有具体执行人
6、时间无控制：会议开多长时间没有约束
三、改善处方
总体思路：通过规范生产协调会流程，提高问题解决能力，提升生产效率
1、处方1、组织日生产协调会
2、处方2、组织周产销协调会
3、处方3、会前准备控制要点
4、处方4、会议内容控制要点
5、处方5、会议细节控制要点
四、疗效变化
1、人员不增加的情况下，人均产值提升60%；
2、人员不变，订单增加，照样能够满足出货。
五、案例总结
1、会议程序要标准化。
2、发现问题很严重就列为攻关项目另外讨论。
3、不要把生产协调会当成问题讨论会，不限时间。
第四章备料模式的推行方法和管理工具
第一节 备料模式的动作要领
1、备料模式的概念
2、备料模式的目的
3、备料模式的操作要领之一：欠料异常的控制
4、备料模式的操作要领之二：上线前的首件确认控制
5、备料模式的操作要领之三：现场再确认控制
6、备料模式的操作要领之四：领料控制
第二节 备料模式的作用
2、反映了PMC对生产过程的服务功能
3、把生产管控从产中提到了产前
4、把异常杜绝在实际生产过程之外
第三节 备料模式的实施方法
1、套料单的下达
2、备料方式的选择
3、备料的报欠
4、欠料的核实
第四节 备料模式的管理工具
1、套料单或物料清单（BOM）
2、物料报欠表（规格型号、订单需数、欠数、原因说明等）
3、备料流程控制卡（准备、制约、责任）
第五节 案例剖析：如何通过五重备料排查，减少品质异常，提升生产效率
一、企业背景
HZ电器公司创建于1998年，是集咖啡机和厨房饮品设备的研发、生产、销售及服务于一体的综合型民营科技企业，公司占地面积近30亩。员工1200名，年产值6亿人民币。
二、问题把脉
1、问题1：物料不良严重影响装配车间日生产计划的达成；
2、问题2：影响产员工士气；
3、问题3：品质控制人员压力很大，常规品质控制手段已无法改变现状。
三、改善处方
总体思路：建立五重备料排查，减少异常，提升生产效率
1、处方1：月排查
2、处方2：周排查
3、处方3：实装排查
4、处方4：预装排查
5、处方5：首检确认排查
四、疗效变化
1、物料异常对装配的影响次数逐步减少；
2、异常工时逐月递减；
五、案例总结
1、重重排查，将异常杜绝在上拉之前，就能提高效率。
2、对品质历史问题进行归总分解，确定责任人，避免反复犯错。
3、提前发现问题，提前制定对策，以免边生产边改错。
第五章计划模式的推行方法和管理工具
第一节 日计划模式的概念
1、日计划模式的重要性
2、日计划模式的必要条件
第二节 日计划模式的动作要领
1、动作要领1：日计划制定的控制
2、动作要领2：日计划的确认的控制
3、动作要领3：日计划的下达的控制
4、动作要领4：日计划执行过程的控制
动作要领5：日计划执行结果的控制
第三节 日计划模式的作用
1、通过日计划模式发现异常，为管理改善提供方向和切入点；
2、通过日计划模式导入，解决计划部门的计划不能执行的问题；
3、通过日计划模式导入，把生产进度单位划小，强调计划的有效性和可执行性；
4、通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
第四节 日计划模式的实施方法
1、滚动冷冻生产计划模式
2、卡两头清中间计划模式
第五节 日计划模式管理工具
1、每日生产派工单
2、滚动冷冻生产计划表
3、生产计划控制卡
第六节 案例剖析：如何建立日计划模式，提升订单准交货率
一、企业介绍
LS家具公司,员工1200人，年产值3.4亿。
二、问题把脉
1、问题1：订单生产没有统一指挥，各自为政，车间半成品堆积，交期延后；
2、问题2：订单积压，新的订单无法回复交期；
3、问题3：车间生产自由安排，不配套现象严重；
4、问题4：生产异常多，返工率高。
三、改善处方
总体思路：通过建立计划模式，控两头清中间，缩短生产周期
1、处方1：订单汇总、清理、重新评审
2、处方2：新单评审，控制前工序
3、处方3：确定周出货计划
4、处方4：推行包装车间工序日计划
5、处方5：推行各车间《日清单计划》（清尾计划）
6、处方6：现场控制（部品标识、工序交接、看板管理）
7、处方7：对工序间、各车间部品交接进行横向控制
8、处方8：对外发喷涂五金件欠数进行控制
9、处方9：尾数专项处理，瓶颈攻关
四、疗效变化
1、3个月时间，订单准交率从40%提升到70%；
2、人均日产量在原来的基础上提升了40%
五、案例总结
2、从源头控制、到日清计划，再尾数控制，缩短生产周期：
第六章攻关模式的推行方法和管理工具
第一节 攻关模式的动作要领
1、攻关模式的动作要领：动作频次确定
2、攻关模式的动作要领：攻关内容确定
3、攻关模式的动作要领：攻关目标确定
第二节 攻关模式的作用
1、聚焦问题
3、解决问题
第三节 攻关模式的实施方法
1、攻关点选择的控制
2、攻关组织的控制
3、攻关数据目标的控制
4、攻关动作的控制
5、攻关过程的控制
6、攻关结果的控制
第四节 攻关模式管理工具（攻关六步曲）
1、侦查立项
2、立军令状
3、排兵布阵
4、攻关决战
5、清扫战场
庆功表彰
第五节 案例剖析：如何通过攻关模式，提升效率及产量
一、企业介绍
SH科技电子实业公司，从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品研发、生产和销售，员工800人左右。
二、问题把脉
1、问题1：各车间生产不均衡，特别是生产不同机型时，工效达标率差异很大。高的超过140%，低的低于50%，整体生产效率很低。
三、改善处方
总体思路：通过攻关模式，解决瓶颈问题，提升整体生产效率
1、处方1：现状统计（统计生产工效达标率）
2、处方2：原因分析（树立现场改善信心）
3、处方3：局部改善（针对样板车间存在的问题进行改善）
◎设专人解决瓶颈问题
◎到现场解决工效问题
◎现场做试验确定改善动作
◎形成会议决议并进行激励
◎定期实施改善总结
4、处方4：全面推广（样板动作推广，组装线工效日排查和总结）
5、处方5：持续改善（推广过程中的问题觉知和解决）
四、疗效变化
机型平均工效达标率，从95.4%提升到107.2%，提升幅度达11.8%；
五、案例总结
管理在行不在知。通过各种小攻关活动，改掉管理人员不关注工效的旧习惯，用事实说明，对于管理来说，好的习惯，比高深的知识更重要。
第七章稽核模式的推行方法和管理工具
第一节 稽核模式的概念：
1、稽核模式推行的对象
2、稽核模式导入的目的
第二节 稽核模式的推行要领：
稽核活动展开方向
稽核动作的切入点
第三节 稽核模式的作用：
解决生产过程中做多做少、做好做坏没有评估、无激励无处罚、员工参与度和积极性不高的问题。
第四节 稽核模式的实施方法
1、稽核对象的控制
◎生产协调会的稽核控制
◎对日计划的稽核控制
◎对备料的稽核控制
◎对攻关的稽核控制
2、稽核实施的“六个不能”
◎稽核工作不能由行政管理替代
◎稽核部不能由人事部替代
◎稽核不等于执行
◎稽核不能兼职、兼管和合并
◎稽核不能重查处，轻整改
◎稽核部不能负责整改
3、稽核实施四步曲
◎稽核任务书下达
◎稽核点的设计
◎稽核的执行
◎稽核的反馈
第五节 稽核模式管理工具：
1、稽核任务书
2、稽核控制卡
3、稽核整改书
4、稽核总结表
第六节 案例剖析 如何通过建立稽核机制，提升生产效率
一、企业介绍
ZC电气公司，主导产品有端子、塑件、针座、护套、电源插头、线束六大系列5000余种；广泛应用于家用电器、通讯、IT及汽车工业。
二、问题把脉
1、问题1：出货数量经常少数不准确，客户投诉多，经常客户被索赔；
2、问题2：客户投诉处理不及时，不规范，影响到企业信誉。
三、改善处方
总体思路：三阶段建立、固化稽核体系，提升企业执行率，提高产品品质和生产效率
1、处方1（前期）：构建稽核框架，推行基本动作
◎形成稽核标准
◎下达稽核任务
◎执行稽核检查
◎落实稽核日志
◎定期案例分析
◎宣传稽核战报
2、处方2（中期）：固化稽核流程，解决重点问题
◎主抓重点控制卡
◎狠抓品质管控
◎重点稽核现场6S
◎定期案例分析，全面宣导
3、处方3（后期）：推行横向控制，激励稽核人员
◎主抓技术稽核
◎重抓品质自检
◎实施PK奖励
◎落实“传帮带”
四、疗效变化
1、工作任务执行率94%以上
2、订单准交率，从64%提升到93.8%，提升幅度29.8%；
3、人均工时效率，从39.5K/H提升到46.2K/K,提升幅度16.9%；
4、员工工资，改为计件工资后，比计时工资人均增加345.5元。
五、案例总结
无论是我们的生产任务还是攻关任务，以及制度的落实，都离不开稽核频繁进行的跟踪检查。那种只要结果不管过程的管理思想是非常有害的。执行力一直都是企业管理的老大难问题，稽核就是频繁的过程检查，是提高执行力的最有效的方法。
第八章考核模式的推行方法和管理工具
第一节 考核模式的动作要领：
1、注重PK
2、注重帮扶
3、考核要点
第二节 考核模式的作用：
解决车间、工序、员工之间没有对比、没有每天结案评价考核，生产效率不高的问题
第三节 考核模式的实施方法：
考核的原则和方式
◎ 考核的三重一轻原则
◎ 考核的方式：点对点、点对面
2、考核的五重控制
◎ 考核方式选择的控制
◎ 被考核人员选择的控制
◎ 考试指标的控制（少而精）
◎ 考核奖金额度的控制
◎ 考核奖金发放的控制
3、考核的小结
◎ 考核以关注数据、业绩指标的改善为核心
◎ 考核以简单，易于操作为原则
◎ 考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现
◎ 考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩。
4、考核的点评
◎ 考核一定要集中你的目标和火力
◎ 抓力度，坚决贯彻
第四节 案例剖析：如何通过日考核，提升工序生产效率
一、企业介绍
DO公司木工白班车间员工工资日清日结方式
二、问题把脉
1、问题1：计时工资制，工资结构简单，员工积极性不高；
问题2：生产工序复杂，计件单价不容易确定；
三、改善处方
总体思路：通过日考核模式，提升工序生产效率
1、处方1：确定方案目的
2、处方2：改革工资结构
3、处方3：确定和调整工序单价
◎以产品细分工序为单价计件单元
◎新产品单价的确定
◎改良产品单价的确定
4、处方4：改变分货交货方式
◎任务分配到员工
◎先难后易的分货原则
◎当天任务当天完成
5、处方5：激励工资改革
◎确定和实施产品难易程度系数
◎确定和实施白坯光身台面系值标准
◎确定和实施工序员工激励及计算方式
◎确定和实施白坯光身台面、附件组长激励工资
四、疗效变化
1、8月份日均生产162.8块，9月份推出的前三天，即达到日均205.6块，提升26.3%。
2、多名员工达到233元/天，每天有34人获超产奖，日薪达到116元以上，占车间总人数的37.8%。
五、案例总结
1、工资日清日毕
2、单价与工资匹配
3、单价在任务之外上浮。
4、班组长的收入跟品质直接挂钩。
5、员工工资并不是简单的计件
结束语
浙公网安备 33010802003509号
