人才对于一个单位发展的作用越来越重要，人才流失也就成了企业普遍关注的重大问题。特别是对民营企业，其人才引进难，留住更难，本文结合自身呆过的民营企业，情况堪忧，就人才流失的特点和原因进行简单分析，并提出一些对策和建议。

　　一、民企人才流失的特点

　　1.隐性流失与显性流失并存

　　所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

　　我厂显性人才流和失隐性流失并存。我厂自2000年至2004年共引进本专科人才123人，而目前在厂工作的只有60人，流走63人，流失率达到51%；本科学历的共引进97人，目前在职的有35人，流失率达到63%，大专共27名，现在还有13人，流失率达到51.8%，2005年引进36人，还不到半年就流失17人；全厂440多名专业人员，工作效率普遍低下，积极性不高，甚至不少人牢骚满腹，人力资源存在隐性流失态势，敢断言一旦外部条件具备，不少人还会离职。

　　显性人才流失对原单位的影响往往比较突出和明显，容易引起各方面的注意和重视。然而，目前单位内的隐性人才流失却更为普遍、危害更大。隐性流失的人才本身未出走，较为隐蔽，很多人没有将其与人才流失联系起来，但对单位经营发展的影响则是渐进的，越积越严重，且不被人注意，到一定时候则是致命的。

　　2.关键性人才流失严重

　　在一个单位内，总存在着数量极少的一部分关键性人才，包括关键性管理人才和关键性技术人才，他们对整个单位的经营和发展起到至关重要的作用。然而，在我们的民营单位中，这些关键性人才却流失严重。不少人在工厂学了技术成为能独当一面的骨干，禁不住外部条件的吸引，毅然辞职，就2005年年初至今就有10多名技术管理骨干辞职。当然，这只是一个方面，另一方面，还有很多关键性人才虽没有流出原单位，但这些人受到某些原因影响，普遍情绪低落、工作积极性不高，没有充分发挥其才能，隐性流失了。这些关键性人才的流失，对单位的发展造成严重的影响，其市场竞争力大大下降。

　　3.年轻人才流失多

　　在单位内部，还存在着“越老越值钱的现象”。各级人员按部就班的工作、晋升，一般年龄越大、资历越深，职位、级别越高，待遇也就越好，而一些年轻人，虽很优秀，也很努力，其成绩也突出，但按目前的人事管理体制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年轻人就只有另寻他处。这些年轻人员具有相当好的知识结构，其中很多都具有高学历或是业务骨干，有的刚走上领导岗位不久，有的甚至是某项工作的核心成员。据笔者了解，现在我们企业已成了“人才培训基地”，不停的招收大学毕业生，而又不停的“送走”一个个掌握知识技能的年青人才，结果厂内人才年龄结构总是偏大，技术人才出现断层，既浪费了企业的财力，又对企业以后的发展埋下隐患。

　　4.人才流失与人才高消费并存

　　当前，我们单位对人力资源管理存在高消费现象，特别是管理处室，诸如一些文秘、打字、签字、跑腿样的杂事琐事都让本科毕业生去干，而且一干就是几年，刚毕业的学生锻炼锻炼是有必要的，但不能时间过长，这样一方面形成人才高消费，加大了企业的人力资源使用成本，不能形成良好的人力资源结构，另一方面使一些能力全面、作用突出的关键性人才得不到相适的重视而出走。这种人才高消费的背后就是人才流失，严重影响了工厂经营发展。

　　人才高流失的现象在单位中的大量存在，严重影响了我们企业的经营发展。人才引进难，高层次人才引进更难，留住难上加难，企业中存在着严重的人力资源危机。因此，要实现人才资源的有效增长就应该认真分析人才流失的原因，寻找有效的反流失办法，盘活民营单位大量的人才资源。

　　二、简析影响企业人才高流失率形成的不可控因素

　　1、员工自身因素

　　（1）员工怕知识陈旧。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识，这使他们不得不担忧自己拥有的知识老化，而被社会淘汰。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。

　　（2）员工对职业的忠诚度不断增强。在过去，一个人在单位一呆就是几十年，因为民营企业是个人终生的依赖，生病、住房、下一代接班都可以靠一个单位解决。而现在随着全球经济一体化趋势的发展，企业寿命越来越短，被市场更新时间越来越快。企业寿命的缩短，使员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度。他会想到以更好的方式来保全自己的职业生涯，丰富自己的专业知识，提高自身的人力资本，实现自身福利效益的最大化，而不是说你没有钱给我发了或是给我发的工资很低，只能维持生活，那我还守在你这里干啥？外面企业单位多的是！

　　2、非民营企业对人才的强大诱惑

　　民营企业与外资、合资企业企业相比，它们给予了人才更多的培训机会、更好的晋升机遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比较，在比较中寻找个人利益最优的决策。另外，一些人才形成“跳槽”惯性，喜欢和同学、朋友相比较，中民营句俗语叫“宁可外人得到一座金山，也不允许邻里的母鸡多下一个蛋”，喜欢攀比，特别是跟自己较熟的人比，讲面子，崇尚流动，看到非民营企业提供的比民营企业更优厚的可见收入，看到同学在那混的好，就形成对非民营企业的“光环效应”。

　　三、人才流失的原因分析

　　对我厂人才流失可简要总结一句话，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理体制，同时，给予人才的待遇、机会，以及分配的公平性方面与其他类型的单位之间形成了一个“势差”，从而使人才有如“水往低处流”一样流走。具体来讲，主要有以下几个方面的原因：

　　1、企业内部管理理念缺位

　　尽管企业内一直高喊“人力资源是第一资源”、“以人为本”等口号，但单位人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，劳动人事处改为人力资源部，只是名词上的变化，“换汤不换药”，岗位设置及岗位性质与以前一模一样，还是传统的人事管理而非人力资源管理，甚至有关领导根本不知道人力资源管理的内涵，不知道人力资源部该设置哪些主要岗位，就这样的管理理念怎么能为人才提供一个有力发展空间和环境呢？企业内人力资源部门的活动仍局限于发发工资、算算奖金、调调人，而非进行员工的技能、潜力的开发；仅限于琐碎的事务性工作而缺乏系统战略性管理；只注重人一时的可用性，而忽视人才的发展性，人力资源部门的岗位设置十几年都没变过，甚至有关人力资源管理的重要岗位，在人力资源部都没有设，如员工绩效管理（考核）等，有岗位设了但岗位工作性质与外面比大相径庭。

　　另外，管理者素质参差不齐，部分管理者素质低下，不具备相关的专业知识与管理技能，管理者的素质决定了管理者的管理水平，优秀的管理者真正关心和热爱下属，能够公正客观的对员工进行评价，提高绩效标准并改善他们与员工的关系。实践表明，员工往往忠实于优秀的经理（上司）而非公司，一名优秀的管理者离职，他或她以及许多下属将随之而去，员工敬业的因素包括职业发展机会和持久良好的工作关系，尤其是与管理者的关系，许多员工离职的主要原因在于不当的管理以及与管理者之间的不良关系，笔者经常接触一些刚毕业的大学生，常听见他们抱怨某些管理者的素质低下，讲话无理且态度强硬，常常把自己的意愿强加到别人头上。

　　2.论资排辈现象严重

　　目前，我们单位仍处在传统人事管理阶段，即全国统一的民营单位人事管理体制，职工的待遇、晋升往往以资历，而不是以绩效为基础。比如，在职务晋升上，中层干部大多都是上级任命的，往往都是在某部门工作多年的“老同志”，而且干部一上任就很难再下来，年轻人即使很优秀，也很难被发现，一些重要的管理岗位亦是如此，有的老同志按年龄都要退休了，还进行返聘，似乎他那个工作别人干不了似的；在薪酬待遇和工作量方面，单位现行的工资体系，同样工作性质的岗位老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人，而工作量却不一定高于年轻人，基本工资、奖金系数、节假日加班费、增长工资论资历老前辈多发，年轻人靠后。这些使“公平原理”严重失效，新来的年轻人两三年内还冲不出“蘑菇管理”的怪圈，做些“擦边球”的工作，还美其名曰“锻炼你”，人才的积极性受到很大的压抑，从而流走。

　　论资排辈没有引入竞争机制，对人才缺乏绩效考评标准，其直接后果是重用庸才，忽视人才。由于企业内职位职务晋升制度不规范、不科学，内部充斥着许多效率低下的员工，甚至他们还被置于重要的管理岗位上。这种现象正是管理学上忌讳的“木桶原理”效应，这使得高效率的人才感到十分不公，低效率员工的低效率劳动导致人均效率的减少，而这种低效率要全体员工承担，因而人才工作情绪受到严重影响。在这种情况下人才为了追求利益最大化，只好选择离开企业。要知道人才不是按资历，而是按能力来衡量的，用业绩说话。这种一刀切的，以资历为基础的职务晋升条件，以及分配制度与人才的评价标准相冲突，显然限制了大量优秀人才脱颖而出，也就限制了人才的发展。据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁-35岁的年轻人的收入高于其他各年龄组。而在我们单位为论资排辈而不平的大量年轻人才与外面一比较，较大的反差进一步推动了他们流走。

　　3.平均主义严重

　　薪酬并非不重要，一份与自己的贡献相称的报酬并使自己能够分享到自己创造的财富的需求仍是人才选择工作的重要考虑因素。而在我们企业内部平均主义问题严重，分配制度改革虽然操作了十多年，但是步子太慢，收入差距始终没有拉开，工资高低与受教育程度没有直接关系；“窝子理念”严重，即使是一个统计，处于好的部门他的工资都比研发部门的一个一般的技术人员高，一个车间的会计，平时工作量不大，但他的奖金可能都比一个毕业了两三年的大学本科毕业生要高，因为他拿部门的平均奖，部门搞了他就高；年终奖也是如此，即使你是一个保管，只要在好的单位，年终奖就拿两三千，而有的大学生由于资历浅，在一个部门工作一两年，年终奖才拿人几百元，这些严重挫伤了年轻人的工作积极性，使他们赶到分配很不公平。不仅工资、年终奖平均，而且骨干期权、工资外收入也大都是平均分配，这就造成了人才和其他人一样，人才的价值、使用价值在“价格”上无法体现，没有很好的考虑分配与贡献相对称，这就使得一些优秀人才、关键人才的待遇与其贡献不相称，打击了其积极性，从而导致其流走。

　　4.总体待遇偏低

　　由于民营企业存在一些历史原因，为维护社会稳定而保留了大量的富余人员等，同时其管理体制不适应市场经济等原因，其生产经营较其他经济类型差，因而给人才的待遇整体较差，形成了一个待遇上的势差，不如外资企业、民营经济等，因此，也就形成了人才由民营企业流向其他经济类型企业的动力。据笔者了解，2006年的大学毕业生，工厂给的待遇是试用期800月/月，转正以后可以拿到1200元/月，和市场上相比还有很大差距，外面的单位同样也是国营企业，给本科毕业生的待遇是试用期1700元/月，1500元/月，转正以后可以达到3000元/月，甚至更高，还给5000元的安家费，有的甚至达到上万元，而我们又没有安家费，工作几年还是1200元多元，工作一年和工作三年、四年没有什么区别，也不给住房补贴、伙食补贴，生活难以为继，以这样的收入，工作五六年连上大学的费用都还不起，还别说以后还要买房结婚，还谈什么事业目标，所以很多年轻人就只有另找出路。可见，企业很多领导所说的待遇留人也只能停留在嘴上。

　　5.缺乏企业文化

　　在单位内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处。对此，南方一些企业却做得很好，比如，一些企业的老板，他养成了给每一位职工家属寄生日卡片的习惯或给员工发生日红包。试问，我们民营单位的领导提出要感情留人，又是怎样感情留人的呢？

　　另外，民营单位的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。

　　6.人才发展空间不够，人才惧怕人力资本缩水

　　人才流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们企业中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当人才看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大和对自己职业发展的担忧时，自然会让人才产生流出的意愿或行动。

　　目前，单位人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，不能为人才提供一个充分的发展空间，从而留不住人才。

　　一是对人才的培训不够。在社会经济发展日新月异的当今，各类技术与管理知识更新较快，这就需要当前的人才们也要相应更新自己的知识和技能，否则就会落伍。比如，有专家称：当前高科技产业（如IT业）基本上是3年1次技术大升级，传统工业最多不超过5年。然而，很多大学生进入单位后，却很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，知识很快落伍，绩效管理更谈不上。而在其它一些优秀企业，特别是三资企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。员工与其他企业员工进行沟通、交流，相互比较后，很多人才就会心理不平衡，从而出走。

　　二是实践锻炼不够。单位内部人浮于事，特别是管理处室更加严重，且按资排辈，很多人才，特别是年轻人才的工作任务不多，实践较少，从而得不到很好的实践中锻炼的机会。然而，从人才的发展看，在实践中学习锻炼与系统的理论知识培训一样重要，是人才成长的重要途径。因此，单位内很多人才，虽然待遇还可以，但因实践锻炼机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只好另找他处。

　　四、企业留住人才对策及思路

　　在市场竞争日益激烈的今天，企业的竞争最终体现在人才的竞争上，如何吸引人才、留住人才、用好人才已成为组织管理的核心。我们要有效地防止人才流失，应做好以下几个方面的工作：

　　1.建立科学的人才评价体系

　　要防止人才流失，首先要正确评价人才。人才应该是指德才兼备，为单位和社会做出较大贡献的人。然而，目前的单位的人才标准用的还是一些统计上使用的标准，即是指有“中专及以上学历”或“初级及以上职称”的人，有时甚至是凭单位领导的主观臆断，或个人的工作资历或对领导的印象，这些有一项好就是人才，反之就不是，缺乏公正的评价标准，要知道人才都是有缺点有长处，我们要善于看到他的优势，用其所长，特别是对年轻人更要善于“识才”。为此，我们不能把“人才”与学历、职称和工作资历划等号，更不能将其待遇和晋升以资历、职称、学历为基础。应结合工厂的实际，采用一些现代先进的绩效考评方法，如以KPI（关键业绩指标）考评为主，不同职位不同团队，其它考评方法为辅等，尽快建立以能力评价为基础，以素质测试为依据，以业绩考核为核心的科学的人才评价体系，才能有效的留住单位急需的真正的人才。

　　2.完善奖励选拔制度

　　建立以业绩为核心的考核评价制度的目的，就是对能力强、业绩突出的个人要敢于奖励、提拔，让其得到相应的待遇和成就感，得到充分激励，更充分地发挥其潜能，同时也可以激励其他同志积极奋斗。根据管理学上的“二八”原则，单位里作用非常突出的20%的人才所作的贡献一般要占80%，起到了支柱作用，应尽量地激励这部分人才、留住他们。同时，要进行内部选才留人，怎样选才，首先就是要淘汰庸才，“庸才淘不掉，人才上不去”，在企业内部建立以职工能力、素质、业绩为基础的考评晋升制度，职位的晋升不是领导、上级、某一个人或某些人说了算，而是以能力、业绩、素质考评结果来确定。这样不重资历重能力的选拔制度有利于培养年轻骨干，稳住优秀的年轻人才。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为最受推崇的企业留住人才的法宝。

　　3.给职能部门适当的分权，给基层单位较大的自主权

　　单位内部人力资源使用上存在一个较大的问题，即在统一人事管理体制下，各个单位各职能部门发挥作用的空间较小，不能有效实施人力资源管理，许多“事”都要厂级领导亲自做主，事事躬亲，这样不仅分散了领导的精力，而且严重挫伤了职能部门办事的积极性，整个工作效率也相应降低，人力资源职能部门许多事不敢做主，对人才待遇、成长、晋升机会不敢轻易承诺规划，从而不能很好的发挥其对人才激励作用。比如，某单位有一位能力较强、业绩突出的人才，应该得到重用，但由于资历浅，受人事管理制度限制，单位又不能按实际情况来重用他，从而不能很好地留住这类人才。因此，给基层单位较大的自主权有利于实施有效的人力资源管理、留住人才。

　　4、建立良好的工作环境留人

　　环境包括内部环境和外部环境，有形环境和无形环境，硬性环境和软性环境。在这方面我着重指出：除了摸得着的东西以外，组织的气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在。要优化人际环境，营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围，倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系，建立沟通、讨论、协商、谅解的机制。把个体之间的私人感情，变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的原则、统一的利益、相互的协作下，大家既可保持言行独立、思想自由、个性张杨，又要保持协作团结、宽容理解、人格平等……海尔集团张瑞敏说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，首先公司要爱员工”。要靠事业留人，感情留人，不要“囚才”、“困才”。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。企业搞感情投资，人才能对人、对企业建立了深厚的感情，才不会斤斤计较，才会相互沟通，发挥最好的团队作用，朝着共同的目标前进。有识之士指出：“当薪酬到了一定的程度金钱对于一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用。这时候，个人价值和优秀人才所要求的不只是加入到公司，它们要的是在他们的位置上有创新的机会，要的是能全身心投入工作的环境。”

　　建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才的。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人的夙愿。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不是事必躬亲，每一个主管都要“为企业寻找到比自己更优秀的人”。因此，领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。最后，微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。科技开发与创新必然要冒风险，为了创新，微软鼓励冒险。在经费上，只要你向企业负责任地解释清楚这笔支出的必要性，企业从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，不会遭到什么非议。正是这样良好的工作环境，才使一大批创新型人才期望在微软长期工作下去。

　　5、建立适宜有效的培训机制

　　松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也是公司在不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

　　通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

　　面对日新月异的发展变化，企业必须要强化人才继续教育和培训，使之适应发展的需要，发挥更大的作用。一要根据企业发展战略需要，以创新和市场需求为导向，抓紧培养一批外向型、复合型的经营人才和专业技术人才。二要建立人才终身教育机制，实施“继续教育工程”，实行全员培训，开发员工潜能，全面提升企业员工的综合素质。三要与高等院校、科研机构等建立伙伴关系，增进相互之间交流与信息沟通，为企业培养符合实际需求的人才。

　　6.建立创新机制，为人才提供良好的发展空间

　　马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。人们总是说，梦寐以求，或曰，梦想成真喜欲狂，这才是人才的最大动力。人才往往有强烈的事业心和实现成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因而，建立创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件（如海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”），让经营者和专业人才能够施展才华，这是实现企业不断发展的动力源泉。

　　企业有自己明确的发展目标，结合个人的发展需求，在充分了解员工个人的性格、爱好、特长之后，为员工进行职业生涯规划，指导其职业发展的方向、确定其职位的发展晋升跑道，提供职业发展目标。这样将企业战略目标和个人目标相结合，使人才充分感受到自己的价值所在，企业与员工共同努力，促进其个人计划的实现。这将大大提高一些优秀员工对企业的忠诚度，使他们感到在这里个人职业发展前途可观，有奔头，就会安心于本企业工作，并努力发挥最大的工作潜能。美国微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的企业。企业的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入企业开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。

　　7、薪酬待遇留人

物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是所有企业留住人才的必要手段。素质越高、越稀缺的人才，应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬，正所谓“一流的待遇才能留住一流的人才”。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。待遇留人，企业一方面要转变观念，树立真正意义上的以贡献为衡量标准的务实观念，建立完善的绩效考评体系，按贡献大小进行工资、奖金、福利待遇的分配，适当拉开员工收入差距，实现激励作用。另一方面，企业要按照人才市场价格确定员工收入标准，实现企业对员工的公平。

人才首先是社会的，然后才是企业的，这就造就了人才有广阔的选择余地，要留住人才，就要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节，做到留人先留心；要留住人才，就是要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任；要留住人才，就是要注重绩效考评对人才的激励、促进作用，建立良好的绩效沟通激励机制，绩效考评要与员工的职业生涯规划、培训、奖金和职位的晋升等密切联系起来，从而促进人才在企业内部岗位上充分实现个人价值，增强他们对企业的忠诚度