真正考验店长的不仅是一时的业绩与表现。重大节日、重大工程，是领导人整个管理水平的集中反映。在高峰时，怎么让大家更有序、有效地工作？这是慢工细活。与平常的管理、对员工的教育培训、身体力行的传导效应有关。
能不能把店铺的管理做好？四大管理——商品、人员、财务、资产，体现店长的水平。作为运动员有全能，店长也要“全能”。从商品环节，由于任伟一线工作时间长，把控上准确一些；从培训角度，他的实战经验多，员工喜欢听，因为能够听到东西，解决问题。比如说盘点培训，做PPT对高层有用，对基层却几乎没用；他会在仓库立一组货架，5个人一组一组讲，大家亲自去做。
“每一件事，都主动与顾客去贴近。作为1个店长，你得告诉他什么是对的。你不清楚，就管理不好。实操能力必须强，光说不练的店长，不是好店长。店长在管理方面以身作则，各有利弊。事事亲历亲为，是个好习惯，但也是对管理水平不自信的表现；同时对管理的团队，时间久了是伤害。到了新环境下，带领这样一个团队时，必须亲历亲为；经历半年后就要放手，让下属大胆工作。”任伟说。
店内无大事，店内也无小事
收银是超市服务的一个窗口，收银的投诉集中在异常问题的处理。卖场存在的问题在收银台是个爆发点。任伟把收银员的工作整理成几部分。
如，常规性知道怎么去做，大大地提高了收银的服务水平。有个顾客买了98.8元的商品，应找1.2元；突然收银员不见了，顾客只得傻乎乎等。这就引起了投诉，其实收银员没有零钞去换钱了。收银员见了顾客要微笑，到了春节收银台排长龙，微笑就很难保持。那时，顾客更注重快速准确交钱后拿走东西。
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