谈判策略 1．避免争论 谈判人员在开谈以前，要明确自己的谈判意图，在思想上进行必要的准备。然而，谈判双方为了谋求各自的利益，必须要在一些问题上发生分歧。分歧出现后，要防止感情用事，保持冷静，尽可能地避免争论。因为，争论不仅与事无补，而只能使事情变得更糟。最好的方法是采取下列态度，进行协商。 ·冷静地倾听对方的意见。 在谈判中，听往往比讲更重要。它不仅表现了谈判者的素质和修养，也表现出对对方的尊重。多听少说可以把握材料，了解对方的动机，预测对方的行动意向。谈判的要害在于掌握对方的动机，调整自己的行为。在倾听过程中，即使对方讲出你不愿听的话，或对你方不利的话，也不要立即打断对方或者反驳。因为真正赢得优势，取得胜利的方法快不是争论。反驳时偶尔获得优越感，却永远得不到对方的好感。所以，最好的方法是让对方陈述完毕之后，先表示同意对方的意见，承认自己在某些方面的疏忽，然后提出对对方的意见进行重新讨论。这样，在重新讨论时，双方就会心平气和地进行。从而使谈判达成双方都比较满意的结果。比如，在谈判价格问题时，当甲方提出：“你方的产品价格太高，不刹价无法达成协议”。这时乙方最好的办法不是立刻讨价还价，而是非曲表示歉意，对对方说：“我们也认为产品价格订得太高了些，但由于它成本高，所以，报价时只考虑了自己的生产成本和盈利指标，忽视了你们的承受能力，这是我们的疏忽。对此，我们表示歉意。大家谁也不会为了亏本来谈判。因此，我们愿意就价格问题专门进行磋商”。这样一来。对方就不会觉得你是为了掏他的腰包，而是真诚地为了继续合作。在重新讨论价格时就显得十分宽容和大度。 ·婉转提出不同的意见。 在谈判中，当你不同意对方意见时切忌直接提出自己的意见。这样做会使对方在心理上产生抵触情绪，反而促使他千方百计地来维护自己的观点。如果要提不同的意见，最好的方法是先同意对方的意见，然后再作探索的提议。 ·分歧产生之后谈判无法进行，应马上休会。 如果在洽谈中，某个问题成了绊脚石，使谈判无法顺利进行。这时，聪明的办法是在双方对立起来之前，马上休会。如果继续下去，双方为了捍卫自己的原则和利益，就会各特已见，使谈判陷入僵局。休会的策略为那种固执型谈判者提供了请示上级的机会，同时，也为自己创造了养精蓄锐的机会 。 谈判实践证明，休会策略不仅可以避免出现僵持的局面和争论发生。而且可以使双方保持冷静，调整思路，平心静气地考虑双方的意见，达到顺利解决问题的目的。“休会”是国内外谈判人员经常采用的基本策略。 2．避实就虚 避实就虚指为达到某种目的的需要，有意识地将洽谈的议题引导到无关紧要的问题上，转移对方的注意力，以求实现自己的谈判目标。具体做法是在无关紧要的事情上纠缠不休，或在自己不成问题的问题上大做文章，以分散对方对自己真正要解决的问题上的注意力，从而自己在对方无警觉的情况下，顺利实现自己的谈判意图。比如，对方最关心的是价格问题，而我方最关心的是交货时间。这时，谈判的焦点不要直接放在价格和交货时间上，而是放到价格和运输方式上，在讨价还价时，可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的条件，要求对方在交货时间上做出重大让步，这样，对方感到了满意，自己的目的也达到了。 3．最后期限 几乎人类的一切行为都有包含着时间的因素。但是经验告诉人们，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否则就要发生重大损失。谈判往往是在最后的不到10%的时间里谈成的。在洽谈的最后时间里，双方作出的每一让步都影响全部销售价值的90%的变动幅度。 处于被动地位的谈判者，总有希望谈判达成协议的心理。当谈判双方各持已见，争执不下时，处于主动地位的一方可以利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。期限是一种时间性通碟，它可以使对方感到如不迅速作出决定，他会失去这个机会。因为从心理学角度来讲，人们对得到的东西并不十分珍惜，而对要失去的本来在他看来并不重要的某种东西，却一下子变得很有价值，在谈判中采用最后期限的策略就是借助人的这种心理定势发挥作用的。 最后期限即给对方造成压力，又给对方一定的时间考虑，随着最后期限的到来，对方的焦虑会与日俱增。因为，谈判不成损失最大的还是自己。因而，最后期限压力，迫使对方快速做出决策。 在具体使用最后期限策略时，应注意以下几方面的问题。 ·不要激怒对方。 最后期限策略主要是一种保护性的行为，因此，当你不得不采取这种策略时，要设法消除对方的敌意。除语气委婉、措辞恰当外，最好以某种公认的法则或习惯作为向对方解释的依据。假如你遵循的是恰当的公认的习惯或行为准则，或者你有一定的法律依据，对方在接受时就不致于有怨气。 ·给对方一定的时间考虑。 这样以便让对方感到你不是在强迫他接受城下之盟，而是向他提供一个解决问题的方案。尽管这个方案的结果不利于他，但是毕竟是由他自己作了最后的选择。 ·对原有条件也有所适当的让步。 这样使对方在接受最后期限时有所安慰。同时也有利于达成协议。 时间就是压力，它使对方在商务谈判时无法忘掉这种压力。所以，我们总是全神贯注于对方的最后期限，它有一种无形的催促力量，使对方不自觉的接受它。这就是为什么它的效果如此之大，它常会促使对方做出你希望他做的决定。所以，只要你处在谈判的主动地位，就不要忘记使用这一策略。 4．以退为进 我国春秋时期，齐国是春秋五霸之首，疆哉辽阔，国力雄厚，拥有一支近三万人的军队；而鲁国则地域狭小，兵少力弱，不是齐国的对手。公元前684年春，齐桓公出动大批军队进攻鲁国，当齐军进入了有利于鲁军反攻的长勺地区时，鲁国并没有马上发起反攻，而是坚守阵地。这时，齐军自恃力量强大，首先发起进攻，企图一举成功。但是，齐军连续三次进攻都未获胜，队伍疲惫不甚，锐气大减。这时鲁军见时机已到，向齐军发起总攻。一时齐军阵势大乱，纷纷溃败而逃。 商战如同兵战，“退一步，进两步”，以退为进是谈判桌上常用的一个制胜策略和技巧。 有一年，在比利时某家画廊发生了这样一件事：美国画商看中了印度人带来的三幅画，标价每幅250美元，画商不愿出此价钱，双方谈判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒气冲冲地跑出去，当着美国人的面把其中一幅画烧了。美国画商看到这么好的画被烧掉，感到十分可惜，他问印度人剩下的两幅画愿卖多少价，回答还是每幅250美元，美国画商又拒绝了这个报价，这位印度人横生一计，又烧掉其中一幅，美国画商当下只好乞求他千万不要再烧最后一幅。当再次询问这位印度人愿卖多少价钱时，卖者说道：“最后一幅能与三幅画卖一样的价钱吗？”最后这位印度人手中的最后一幅画竟以600美元的价格拍板成交。而当时，其他的画都在100至150美元之间。 5．兵不厌诈 谈判，特别是涉及到利益的贸易洽谈，不但需要人们极大的耐心，而且还需要极大的细心，既不能操之过急，也不能粗心大意，要时刻警惕对手设下的陷阱。 ·数字陷阱 在一般协议谈判中，不可避免地要说到各种各样的数据，如价格、成本、利息或调或设备的各项技术指标等等，这些数据对谈判的双方都有重大的意义。但是，一般来说，许多人都不善于迅速地处理数字，特别是在紧张的谈判气氛中，更容易犯愚蠢的错误，假如你的月工资是2000元，你能立刻准确无误地告诉我你的周工资数额吗？在谈判过程中，当对方抛出各种数据时，你相信还是不相信？点头还是摇头？这时候，千万不可鲁莽行事。承认自己对数字处理的能力不够，并非是一件丢脸的事，请对方一项一项说，你一项一项算。如果当场算不过来，拿回去仔细研究过再表态，切不可盲目相信对方所提供的任何数字，不论这些数据出自什么权威之手，要知道，有的谈判对手特别喜欢钻你不善于处理数据的空子，而在谈判中占你的便宜。 假如有人对从你说，他的那批货物只以成本价让给你，你先别太高兴，应该马上问到：“成本价是如何算的？”特别是对外贸易中，由于中外会计规则差异，双方对各种数据意义的解释相差很大，所以一定要让对方解释清楚。 ·假出价陷阱 美国某公司发布广告，说有一部机器设备出售，价格是10万美元。互相竞争的几位雇主中，一位愿出9万元的高价长当场付了10%的订金，卖主没想到这部旧设备竟能卖得这么好的价钱，就同意不再考虑其他买主，三天后买方来了，说当时的价格太高，不同意马上成交，还说，这部机器仅值5万美元，于是卖方又被迫与买方讨价还价，最后以6万美元成交。而当初曾有人愿出7万美元 ，卖主却没有卖给他。 这是买主使用假出价的策略的胜利。假出价格，即买主利用高价的手段（或卖主利用报低价的手段），排除交易中的其他竞争对手，优先取得交易的权力，可是一到最后成交的关键时刻，买主便大幅度压价（或卖主大幅主提价），洽谈的讨价还价才真正开始。在这种情况下，一般是假出价格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割爱。假出价格，虽然是不其道德的，但却是销售中屡见不鲜的陷阱。 日本人往往利用这种伎俩来占对手的便宜，他先报个抵得出奇的价格诱使对方上钩，使对方很高兴和他达成交易。但东西到手之后，对方便常常会发现少了点什么配套部件，于是，被迫又向他们购买，由于排除了其他竞争对手，他便会漫天要价。逼买主就范。 “兵不厌诈”，这是《孙子兵法》中的一条重要原则，也是我们预防假出价陷阱的法宝，为了防止买主假出价，可以要求对方先付大笔订金，使他不敢轻易反悔；或给对方最后了取货期限，过时不候；或同时与几个买主接洽，为了防止卖主假出价格，应该仔细询问对方价格的含义，提出各种疑难问题和对方纠心缠，最后协议要反复推敲，如果万一发现了对方的当，不应该忍气吞声，而应该因地制宜采取必要的措施，给对方以坚决的还击，使已方在销售过程中的基本利益提到保障。 6．绵里藏针 在通常的谈判场合，双方摆出的阵营中往往有首席代表与次要代表，前台代表与后台代表之分。一方代表在回答问题时，通常要看一看副代表的态度或某种暗示。即使他们非常想迅速把交易谈成，也总是表现出一种从容不迫的神态，努力放慢对话的节奏。在激烈的交锋中要努力寻找缓冲的时间来思考，避免仓促作出不当的决定。 在1956年的美苏两国最高销售经理人的谈判中，原苏共领导人赫鲁晓夫自恃比美国总统艾森豪威尔聪明，闹出了大笑话。在谈判过程中，不论赫鲁晓夫提出什么问题，美国国务卿杜勒斯，等杜勒斯递过条子来后，艾森豪威尔才开始慢条斯里地回答问题。当时赫鲁晓夫很看不起艾森豪威尔，认为他智力低下，而他自己作为苏联领袖，当然知道任何问题的答案，而无须他人告诉你要说些什么。赫鲁晓夫当场讥讽地说道：“究竟谁是美国的最高领袖？是杜勒斯还是艾森豪威尔？”其实，是赫鲁晓夫错了，他不了解艾森豪威尔在谈判桌上所表现的特点，正是一种绵里藏针的隐藏力量。他这样做，至少已经充分做到了两件事情：既争取到了思考问题的时间，又获得了别人的提示启迪。 在谈判桌上，须记住不要为了赶时间而自乱阵脚，应该仔细慎重对待，务必使自己的回复扎扎实实，不现纰漏。同时，不要做到不要轻易承诺，一旦承诺下来，无论如何一定要实现。不要出尔反尔，否则会有损自己的信誉和形象。 管理下属 从一种管理时尚走向另一种管理时尚的企业就如同开碰碰车的孩子们。企业的经理人就象那些七、八岁的孩子们一样感到自己强大无比，从目标管理到持续改善，再到任何一种其他的管理潮流，只要它们能符合其想象，使之产生控制命运的幻觉就行。不过，结果呢？不管他们乘哪辆车，依然到处撞车。以便下六条原则将有助于销售经理提高管理水平。 1．务实的态度 有些企业一贯采取务实的态度。英特尔公司（Intel）的行政总监Andrew Grove（安迪）有一句被广为引用的名言："只有偏执狂才能在市场上幸存。"他的意思是，任何人必须在市场上保持类似偏执狂那样特有的警惕，否则就不能持久。真正的偏执狂对现实不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特尔公司的收益增长了9倍，就是一个明证。 企业可以把自己的企业文化变得更贴近实际。在80年代为了挽救克莱斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高级管理人员开始正视现实，发现公司黯淡无光的经营业绩与公司没有核心的内部文化有关。 他们组织倡导了为期5天的一系列研讨会，让公司500名高级管理人员分成40人一组离岗参加培训。这一系列研讨会被称为"务实周"活动。与会者寻找并面对企业的现实情况，其中不仅有令人提心吊胆的财务前景，还包括引发这种前景的许多严重的内部问题。这些实事求是的会议使与会者对克莱斯勒所面临的关键问题达成了高度的共识。 如果你决心清醒地面对现实，可以采用以下做法： 召开销售员大会，要求与会者事先写出公司没能充分正视的三种现实情况，然后公开讨论。 锲而不舍地收集公司所在市场的规模大小和公司市场份额等有关资料。 找出非客户不和你的公司做业务的原因。 2．采取行动 对企业进行自下而上的通盘检查后，便可采取行动。这也许是6条原则中最为重要的一条。如果没有行动，即使有最宏伟的远见也无济于事。这一点也许看来再明白不过，可有些企业就是无法付诸行动，即使市场已发出了必须行动的信号，仍按兵不动。 为什么企业不采取行动呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行动就意味着要为行为负责。另一个主要原因是过分追求完善的心理作怪。 一位行政总监要销售员对问题进行研究，如果对解决方案有80%的把握，就可以开始付诸实施。这是使企业文化重视行动的一种途径。具体采取什么样的解法并不重要，关键在于，要认识到一切行动都不可能尽善尽美，往前走总比在原地按兵不动强。 3M公司就是一个向来以行动为导向的大型企业。在1929至1966年间领导过3M公司的William McKnight（麦莱特）创建了一种企业文化，一直引导着公司走到今天。早在"授权赋能"成为管理时尚之前，麦莱特就指出："被分派了权利和责任的销售员必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这就是我们所需要、所应鼓励的特色。错误在所难免。不过，长远来看，这种错误远不如管理上独断专行所带来的损失大。" 应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢？ 建立一个决策流程。在需要解决问题时，先弄清需要做些什么决策，然后专注于这些决策。 确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。 举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会，要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。 要让大家知道，犯错误不要紧，但要迅速行动，纠正错误。 3．坦诚的对话 最优秀的经理和最成功的企业对一些较敏感的问题会采取不回避的坦诚态度，同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。 Andy Pearson（皮尔逊）第一次来到百事可乐公司（PepsiCo）时（到1986年他一直是该公司的总裁），发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说："我要你将你手下的人员进行排队。"部门经理们反问道："你说的'排队'是什么意思？"皮尔逊回答说："你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上，你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀？其中应该有一位最优秀，一位最差。如果我要你解聘一名销售员，被解聘的应该是最差的那位。" 不仅个人对个人的对话应该开诚布公，组织层面上的对话也应该一样。首先，行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导，他们不仅要公开帐目，还要鼓励坦诚的对话。让所有销售员都明白，如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。 诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系，关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤： 如果有人在你面前抱怨其他人，可以这样问他：“为什么要对我讲这些事呢？如果你对某先生有意见，可直接找他谈谈。” 将你要求销售员提供的信息清楚地列出来。不鼓励销售员加班加点，准备你不需要的其他资料。 在纠正销售员的错误时，既要有礼貌，又得直率。对销售员姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评销售员所带来的痛苦，对销售员造成的危害更大。 不可秋后算账。对销售员业绩中的问题要即时当面解决。 4．激励销售员要言之有物 掌握了坦诚对话的处事风格，就能处理好下一个原则：言之有物地激励销售员。要想之有物地激励销售员，远景规划要清楚地表述三项内容：价值，即企业的信念；目标，也就是销售员之所以来公司工作的理由；使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励销售员；目标给予销售员一种成就感；使命则给销售员提出了挑战。 一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励销售员士气，也要包含具体实在的内容。 世界最大的商业印刷商当纳利（R. R. Donnelley）公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫，但总是起不到激励人心的作用。 经过思考，他们决定在远景中增加一条，即作为一个收益达60亿美元的企业，他们要争取在2000年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的销售员，他们都将它作为自己的目标。 一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤： 第一步：首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。 第二步：将企业的远景规划传达给全体销售员。通常，有必要根据销售员的意见做些修改。 第三步：要求企业每一个部门回答：他们能为实现远景规划做什么贡献？ 第四步：由上至下身体力行，努力贯彻企业远景规划。 5．摒弃假困局 企业的远景指导着销售员的日常工作。为了让销售员在工作中能做出正确决策，你必须向一些假的困局挑战。 首屈一指的企业及其经理人决不会自陷于两难困局之中，而是致力于把困局变成双全的机遇。 在很多情况下，经理们总是在两难困局中做选择，而不是极力开拓新的机遇。这就是经理和领导之间的区别。在经理的眼中，他们把一系列的情境看成是两难困局中的选择；而在领导眼中，他们看到的却是新的可能性。 解聘富余的销售员和培训急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顾客服务和争取盈利之间也没有什么困局可言。企业在创造优秀的短期经济效益的同时，也要为企业健康的发展进行长期投资。你可以用最低的成本生产出高质量的产品。你必须迅速做出良好的决策。你可以在全球各地发展，但是你的运作方式仍然能够满足每一个当地市场的需要。 工作中也会出现一些个人的两难困局。譬如，经理们认为，他们为了实现企业目标必须对人员进行严格的管理，同时又感到有必要为销售员提供一个舒适、温暖的工作环境。其实，他们根本不必做这种选择。 如果你能接受这样一个概念，即你能够超越两难的困局、创造两全的机遇，那么你可以按以下方法去做： 首先，找出企业面临的、最主要的两难困局。让销售员找出他们难以决策的最主要的选择项。然后，鼓励人们寻找途径，将这种选择变成两全的机会。 6．领导 不论哪一层次的企业销售经理，都必须做到以下三点：确定明确的目标、培养销售员的信任感以及创造可观的效益。让我们对这三点依次进行讨论。 销售经理可以通过动员销售员参与决策过程来明确企业的方向，也可以通过下达指令进行管理。不论采取哪种方式都行之有效。但回避这一问题则是行不通的。 销售经理要培养销售员的信任感，可以向销售员表明企业所确定的目标是合理的，各部门的举措都是为了实现企业所确定的目标的。销售经理的成功在于确定高标准的业绩，要求销售员积极行动去创造业绩，同时对实现目标的销售员要给予奖励。 关于销售经理艺术，有一条极为重要，但常被人误解。尽管企业行政总监必须做销售经理，但是销售经理艺术不能局限于一把手一个人。将经理培养成销售经理的最好方法之一，就是设计一套自己的销售经理艺术培养计划。 百事可乐公司的Roger Enrico(恩利科)就是这样做的。公司行政总监Wayner Calloway(加乐威)担心，如果没有精明的销售经理人员来进一步扩大公司业务，公司多年来以两位数增长的经营业绩就会面临滑坡的危险。他找到百事可乐公司发展迅猛的Worldwide Foods（国际饮食公司）的主席恩利科。 恩利科口述了一份50页的实用资料作为销售经理艺术培训计划的基本教材。培训班每次只有9人参加，脱产培训5天。接着，受训人员利用90天时间将所学到的东西应用到自己所在的部门。最后，参加受训的经理还要利用3天时间进行交流总结。 除了举办培训班外，你还可以采取以下措施在企业进行有关销售经理素质的教育。 明确要求所有经理人的行为都要合乎销售经理人的标准； 要求每一位经理人清楚地向其下属讲明所在部门长远来说以及在第二年有什么任务，最重要的三个目标是什么； 制定业绩评估办法以测定经理人在工作中销售经理才能的等级。 实施以上6条原则是艰苦细致的工作。要求投入大量时间和精力。正因如此，看到许多经理在背离管理基本原则的琐事上浪费时间和精力，我们感到非常可惜。