销售主管的成长需要有制度导向。我们做管理的都有一个经验，公司里哪一个产品提成高，大家就都愿意卖哪个，提成一降低，又都不愿意卖了。提成高的可能难卖，但没关系，大家情愿去卖难卖的。提成低的虽然很好卖，但大家不一定都来卖。所以，有的东西我们要走量，有的东西我们是求利润，这是战略上的不同定位。

　　但是员工很聪明，他们会怎么做呢？卖那些既好卖提成又高的产品。他们会根据自身的情况进行变化。一项制度一旦出台，他们就会揣摩：“这个制度给我带来的最大收获究竟是什么？”所以，制度的导向是非常关键的，我们要让他们看到希望。

　　“我什么时候才能当主管？”

　　一个新员工进入公司后，什么时候能当主管，或者在什么前提条件下可以当主管？千万不要领导看谁顺眼就让谁当，这样做的结果往往是弊大于利。销售团队的员工很简单，就是看数字说话。

　　有员工问我：“陈老师，你看我什么时候才能当主管啊？”我说：“我不清楚，公司的制度你学习过吗？”他也许忘记了，那就告诉他，一遍遍地强调：这个制度很重要。

　　有一个前提大家可以借鉴：他怎样表现才能做到经理在于我们有没有标准，但能不能做到，要看他能力够不够。有没有标准那是公司的问题，如果有标准，那公司的标准清楚吗？标准不清楚，他不知道他什么时候能当经理。标准清楚了，但他做不到经理的职位，那是他能力有问题，他会绞尽脑汁想一些策略。

　　销售主管的三个收入来源

　　我给销售的新员工做培训的时候，会对他们说，做销售的人都关心收入，所有的收入由三部分组成：

　　第一部分是底薪，保障性的，即便他出不了业绩，也有一个生活保障。底薪一般情况下都比较低，所以厉害的销售人员不在意底薪多少，他会跟我说：“陈总，底薪就是基本生活费，所以我不在意。”销售人员的收入更多是来自于提成、奖金，这是第二部分收入。第三部分收入叫管理奖金。做主管的不一定要考核他单人业绩做多少，而是考核他带领的这个团队业绩做了多少，团队总的业绩提成，就叫管理奖金。

　　如果有人问，他怎么样才能当主管呢？请看如下标准，他一听就明白了。我们把收入切割开，就没有人再会为这种事情去争，去问了，因为所有的东西都是透明的。比如，个人业绩做到多少可以有资格带一个员工。我们不能指望一个连业绩都没有的人去带员工吧，一个没打过枪的人怎么能教别人打枪呢？个人业绩累计做到多少，便有资格带第二个员工了。比如说，这个月做到10万元，下个月做到12万元，再下个月做到9万元，只要三个月累计超过30万元，就有资格带第二个员工，这就很明确。当累计业绩可以带三个员工的时候，还要看团队业绩总体能做多少。

　　销售主管的考核标准

　　打造销售铁军不能只成就个人英雄，完全依靠个人销量支撑的团队既不利于管理，也没有发展的潜力。对于团队的考核，不是衡量它拥有几个销售冠军，而是看其销售的总量。

　　我们不希望只培养一个销售冠军，否则就变成你一个人虽行，但带人却带一个“死”一个，带一拨“死”一拨，那会给企业造成严重的损失。所以，要让这样的员工清楚：他想当官没关系，毕竟我们的文化里面就有“学而优则仕”的思想，但当官的前提条件是团队的业绩要有保障。如果人均业绩差，有两个是零蛋，有一个还好一点，这不行，他没有资格拿到管理奖金。只有当人均业绩达到多少的时候，他才可以拿总的提成，至于他个人做不做业绩，其实用不着去苛求。

　　假如他的团队一共5个人，告诉他考核必须要达到40万元。他哪怕做零蛋，但其他人的业绩个个都超过十几万元，这有什么关系呢？

　　什么是管理？德鲁克先生讲，管理是透过其他人完成我想要的工作目标。这就意味着，不是靠管理干部一个人单干。他这个团队一共5个人，他一个人做了30万元，其他4个人总共才做了10万元，这不叫管理。如果他还是挑大梁的个人英雄，团队就成长不起来。他的责任是让团体的每个人都能做到10万元，这样达成每个月40万元的指标，即使他做零蛋都没关系。这样的干部有足够的能量，还能再多带些人。

　　当他的管理奖金达到某种程度的时候，他一定会考虑团队的成长。为什么在有些企业，管理干部，比如业务主管或者是业务经理，只顾自己做业绩，不顾下属员工？因为自己成熟，上去就能搞定客户。至于新员工，他管都不管，所以新员工容易死亡，自生自灭，自己去成长。这是制度没有设定好。制度设定好了，主管会主动去关心他们。

　　在销售团队，最能体现出管理人员吸引力的就是人格魅力，有的人能吸引人来，有的人带的人都跑了。假设他的带教能力有问题或者管理能力有问题，他带的人都跑了，那他不得不反省：他到底甘愿做个业务人员打打基础好呢，还是一心就要做官？

　　在这个过程当中，制度导向很重要。他需要达到什么级别，如果达不到，对不起，他没有管理奖金。

　　假如我是个主管，我把业绩做出来，平摊到这个团队，那是我个人的事情。比如，这个月团队只做到35万元，还差5万元，我比较厉害，一个人搞定了6万元的订单，我的团队就超额完成了。但这是另外一回事。在很多时候，我不太关心管理人员自己究竟做多少业绩，我关心的是整个团队的业绩。当团队不行的时候，主管必须得补上去，这种思维意识非常重要。

　　过去我当销售总监的时候，如果我做业绩，我的提成可以高达19%。但是，我不做业绩，我的管理奖金是我收入的很多倍。只有这个团队强大的时候，我的收入才能源源不断。我的团队有一百多人，中间的差距非常大，活下来才是最重要的。员工需要活下来，团队也需要活下来，企业更需要活下来。所以，我是拿数字说话。就像今天有的企业考核员工的人均产能，我们不提倡靠人多做市场，只有将有单兵作战能力的员工投放到市场，才能有效地产生出效益，否则这个效益就会大打折扣。