将军是打出来的，不是相出来的。销售团队的领军人物，一定是有着丰富实战经验的团队领袖。就像海尔的人力资源哲学一样，提倡赛马不相马，是骡子是马，拉出来溜溜。比如说，他长得像业务经理，那就一定能当业务经理吗？不一定，搞定两个客户给我看看。

　　一线的销售绝不是纸上谈兵，销量是干出来的，不是吹出来的。我训练很多高管都是这样的：

　　最基础的叫“游泳池里学游泳”，就是先看书学游泳，看完了“狗刨”两下子；

　　第二阶段是“小河里学游泳”，下到连队去做；

　　第三阶段是“大海里学游泳”，这是让干部成长的阶段。

　　但很多干部不太乐意这样训练，觉得他以前在多大的公司如何如何厉害，这是一个弊病。尽管我们说隔行不隔理，但还是有区别的，最怕的就是不懂销售的主管在管理销售团队，因为他看不到问题的真正症结。

　　没打过枪，怎么教别人打枪？理论谁都会说：“打枪很容易，三点瞄成一线。”你一扣扳机就能打中吗？到底是把别人的玻璃窗打破，还是打中十环，区别很大。道理都明白，可是你给我玩一招试试看，一过招就很清楚了。所以，销售团队的管理者不打仗不行。

　　今天业务上的管理是在检验管理者过去的基本功

　　有的人过去基本功比较差，或者根本没经历过这个事情，那他是找不到问题症结所在的。他怎么能看得到呢？

　　当然，在干部的素养比较高的情况下，要练好基本功，我们不用一直让他在基层干，不一定非要从基层一步步上来，但前提是必须要在基层干过。我的训练营就是这么练的，一开始在游泳池学最基础的东西，尤其是跨行业的，一定要告诉他我们这个领域的业务形态是什么。

　　找感觉非常重要，最怕业务主管找不到感觉。我去有些公司做内部训练，都要对他们所有的产品进行了解，甚至要清楚每个产品的卖点是什么。我首先要找到那份感觉，才会真正跟他们去做分享。如果找不到，我不会轻易登场。因为我很清楚，把这种销售的感觉解读出来是最重要的，找不到感觉，我讲的所有的东西都没有用。我今天在台上的表演都是检验过去的基本功，基本功如果有偏差，会迅速暴露无遗。

　　学校里经常提倡，不想当元帅的士兵不是好士兵。尤其是学校里基础比较好的学生都愿意当干部。学习好、组织能力强，就想当班长，当学生会主席。走上工作岗位，连本职工作都没做好，就想当干部，说明官本位的思想很强。而我要说的是，当过好士兵的人，一定能当个好干部。要想当个好元帅，当士兵首先要合格。他当了干部就会发现：“我干得太熟练了。”就像唐骏先生一样，他去微软是从程序员开始干起，不是从总裁开始干起来的，这有本质的区别。他过去也是个老板，从一线踏踏实实，一步一个脚印做上来，一直做到中国区总裁，这是一个很难得的经历，也是他最大的财富。我不主张所有的管理者一定都在基层干起来，但至少要了解基层的东西怎么做。

　　骨干也要提升自己的领导魅力

　　销售的团队管理很讲究人格魅力，销售的过程当中也很讲究策略和方法，因此，销售玩不得虚的，你必须从实战中过来。你有没有注意到我们周边的一些企业，这个人上去业绩会很好，如果换另一个人，即便团队的其他人都在，业绩也会出现变化？客观上，我们无法避免管理者的领导魅力问题。