销售队伍管理的七大关键性问题（4）

黄德华

5，销售考核与薪酬设计出现曲棍球棒效应。在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为销售曲棍球棒(Hock**-stick)效应。黄德华对浙江120多位企业老总的调研问卷进行分析发现：造成曲棍球帮现象的原因，排在前五位的分别是：销售考核（26.3%）、销售薪酬（25%）、销售客户（17.11%）、销售竞赛（15.12%）与财务关帐（10.2%）。销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。该效应带给企业的巨大危害是奖金增加很多，而销售额没有增加或销售额增加不明显。管理成本的增加速度大于销售额增加的速度，销售员工与销售高层玩起了数字游戏。

有一家全球知名外资在华企业EI公司，在2007年的销售队伍薪酬是这样设计的（香港人，在外资企业工作了17年）：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本原则：不同产品有不同的起奖线；超过起奖线，每盒以固定金额折算成奖金，不封顶；销售完成率低于70%，没有奖金；70%<销售总额<100%时，完成率需要作为奖金系数；销售总额>100%时，以100%计算；2，产品起奖点及单盒计算标准：A产品起奖点：销售完成率70%，每盒23元；销售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月发放。

这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？销售员放弃某个季度奖金，而在另一个季度集中拿奖金。如某个员工A的季度销售指标为600合，目前市场实际销售起点是400盒/季度，那么实际工作中会怎样呢？第一个月销售额为30盒，第二个月50盒，第三个月70盒，第四个月200盒，第五个月300盒，第六个月500盒，第七个月20盒，第八个月10合，第九个月20合……,于是就出现了曲棍球棒现象。这个现象对企业杀伤力很强，累积销售量没有增加或增加不多，但是企业支付的奖金却增加不少。这位销售员三个季度总量为1200盒，如果平均每季度400盒，奖金为0，但是实际结果，第一个季度奖金为0，第三个季度奖金也为0，但是第二个季度奖金为35000元。销售数据对比去年没有增加，而企业就得付35000元奖金。为什么会这样？因为第一季度拿奖金有困难，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒，如果分配销售量指标中存在棘轮效应，销售员更不会去努力增加20盒/季度。

黄德华认为，年底冲量带来的曲棍球棒效应更为可怕，如某白酒企业，今年销售额是5亿，可是有八千万是年终压的货（假性销售）；领导要求明年增长30%，就是销量目标是5*1.3=6.5亿；可实际上，今年只销了5-0.8=4.2亿，明年要达到的实际销量是6.5+0.8=7.3亿！所以，明年实际要求的销售增长率为7.4/4.2-1=73%！不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，企业都会想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，而另一方面这会增加明年的实际销量，给业务人员更大的压力，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因，留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利，源于销售队伍不稳定与销售士气低落。其根因在于销售激励与销售薪酬设计不科学不严密，而导致曲棍球棒效应。