销售队伍管理的七大关键性问题（5）

6，销售激励与销售薪酬设计出现卡尼曼损失厌恶效应与棘轮效应。黄德华研究发现，很多企业在薪酬设计中都有惩罚条款，扣罚未达达标销售员的奖金。结果销售员被扣罚后，就开始消极怠工，销售的努力程度降低，销售效率下降，并开始堤内损失堤外补（腐败费用或兼职等），而且没有内疚或羞耻感。很多销售管理者就说销售员素质低下，而销售员在内心则说销售管理者低能，没有人性化管理。为什么会这样呢？

2002年诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授，卡尼曼在1992年通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。卡尼曼断言，同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。痛苦让人记忆犹新。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。扣罚字眼与扣罚行为，意味着属于销售员的东西（心理帐户属于销售员）却被公司借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨公司，心理感到痛苦与厌恶，销售士气就开始低落，结果销售工作效率就会降低，并蔓延到整个销售队伍。整个销售队伍的痛苦与损失厌恶文化就由此形成了，而且痛苦的销售员一有机会就会报复公司。销售员痛苦后就会把责任推向管理者，而非其本人。销售管理者言而无信，他们当然就开始寻求补偿，并不会有羞耻感。因此销售激励与薪酬中的扣除政策，对销售队伍的士气带来了极大挫伤，导致销售队伍的努力程度下降，销售员的销售行为偏离战略目标。

黄德华顾问的一家企业，销售考核与薪酬制度有12页，其中有2-3页都是扣罚措施。外企EI公司在2002年开始采取扣减法，销售队伍对公司的厌恶情绪逐年加剧。黄德华研究EI公司的所有奖金条例，发现其在1996年-2001年的奖金条例中，没有“扣除奖金”的字眼。在2001年出现的奖金约束条件的表述“完成总金额计划90%，但没有达到100%，而且对比去年同期成绩未超过105%，没有奖金。”其他的都是正面表述，如团队奖、速度奖、产品平衡奖，只要达到条件就有。结果整个销售队伍都是一种积极快乐，幸福信任的气氛。但在2002年-2007年的奖励条例中，出现“扣罚“字眼，如退货罚款（当季度结清）：凡过期退货，不论原因，每一盒按消化价10%罚款。如2003-2005年，KST产品都采取KST没有达到计划的80%,就实行扣除奖金的做法，如未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2005年，PRA未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2006年，任何品种低于季度计划的70%，扣除奖金总额的20%。当时只是觉得“扣罚”出现以后，整个销售队伍的积极快乐文化似乎有了些变样，向高管提出是否恢复2001以前的奖励条例，不要采取扣罚法。当时高管团队说，扣罚的目的是引起销售队伍对该该产品的重视。但是奖金采取扣罚的两个产品到了2007年依然没有做好，完成销售目标均在70%以下，销售队伍对这些产品越来越没有信心。销售队伍总是找一些似乎合理的理由给予高管们。如市场竞争激烈，客户的要求太高等等，而且一谈到这些产品，销售人员就表现出痛苦的表情。

黄德华认为，销售薪酬的棘轮效应也可以用卡尼曼损失厌恶效应来解释。调高销售人员的基本工资，销售人员都会支持，调高容易，如果把销售人员的基本工资调低，销售人员因厌恶损失而都反对，调低很难。调高销售队伍的销售激励薪酬收入，销售队伍都乐意，如果调低销售激励薪酬收入，销售队伍的士气明显降低。如果公司持续增加销售队伍的收入，销售队伍就对公司增加收入的行为有了惯性，哪一年收入突然停止增加或减少，销售队伍的意见极大，士气下降。故销售薪酬调高容易，调低难，这就是销售薪酬的棘轮效应。对于薪酬收入来讲，这两大效应会同时发挥作用。因此销售薪酬设计既要抑制曲棍球棒效应，又要抑制卡尼曼损失厌恶效应，还要抑制棘轮效应。