蔡建生：《有跨国公司，就有跨文化管理的存在》（《大经贸》杂志发表） 约82%跨国公司的失败都归咎于跨文化管理失败。目前约有三分之一的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。跨文化经营失误例子有美国迪士尼在欧洲的经营、日本索尼在美国的并购以及国内的健力宝公司对“主人文化与仆人文化”的文化整合不当等等。 以2001年中国加入WTO为起点计算，中国跨国公司正处在“公司的二次发展期”。而在不同的文化背景之下，希求达到管理融通，很多问题还是颇为棘手的。 （1）工作时间与非工作时间是否重叠 在众多因素中，两地文化差异首当其冲。 曾有消息报道：某中国公司收购了法国某公司，中国总裁到法国公司进行考察。法国之行中的一件事让中国总裁感受颇深。他曾在一个周末要求召开一个会议，却发现所有的人都是手机关机。这在国内本不可思议的现象在欧洲却变得理所当然。这样的文化差异可以用“不抗拒圈”理论来观察。 所谓不抗拒圈是指无条件、无意识地接受工作指令的范围；即只有对超出这个抗拒圈的指令，人们才会有意识地考虑究竟执行与否。在欧美工作时间与非工作时间是明显不重叠的，员工按照规定的时间工作，下班时间则属于自己的时间，可以自由支配与工作无关。 其次，欧美是按照合同履行职责，工作的时间和内容都用书面形式客观地加以明示。员工根据合同履行个人的职责，工作指令必须限定在合同内容的范围之内。并且，接受指令者的人格总是独立于组织之外，以“独立的人格”根据自己的价值观来决定是否接受指令。因此，欧美人认为，老板不能随便要求员工加班，员工则有权拒绝加班。若是偶然老板因计划失而误导致员工加班，老板还要好声好气的对员工说“不好意思，要你们加班，完成后请赶紧回家休息”。 中国国有企业则是以全人格参加组织，指令者和被指令者关系超过单纯的工作关系成为高于一切的关系。因此员工对“放弃约会而加班，休息天上班”的要求只能是俯首听命，一切服从组织安排。 再次，在执行具体工作的态度上，中国国有企业的下级对上级的指令是绝对服从和执行。相反在欧美，如果下级对上级指令不理解、认为不正确的，虽然被迫执行指令，但是执行者会表达自己的观点，或者用纸写上“我认为这一指令并不适当”，然后把它交给上级后再去执行。 此外，从法律规定、宗教、生活方式等几方面也可以看出中、欧美的差异。法律规定，欧美对工作时间有明确的法律规定，如果公司老板要员工延长工作时间，属于违反国家法规。所以一般的情况下，雇主都遵守法例，安排员工按照工作时间工作，避免触犯法律。欧美人普遍信仰基督教等宗教，每个星期都有固定时间去教堂做礼拜；而东方一些国家的员工崇尚勤奋，可以每周工作七天不休息，晚上加班习以为常。生活方式，欧美人讲究生活质量，认为工作只是人生的一部分；而东方一些国家的员工认为人生是一个修身磨练的过程，追求自我完善，以勤劳为荣。 这就是中外的多种文化差异。 （2）多视角观察管理文化差异 入乡随俗注定了中国跨国公司在欧美经营时应具有欧美公司的特征，而当中国跨国公司在日本经营时就应具有日本公司的特征。 其实文化差异是多方面的：文字的源头，历史经典著作内容，文化适应程度，地区文化差异，文化倾向识别与人力资源跨文化管理，讲话的时间比较，礼节的差异，奖励制度，用人方式等方面都可以导致管理上的差异化。 ◆文字的源头、历史经典著作内容差异 文字的源头、从历史经典著作内容看到，中西文化已经有明显的分别。第一，中国的“文化”一开始就专注于精神领域。而英语Culture却是指人类的物质生产活动方面。英语的字源拉丁文Cultural 的原义中含有耕作、耕种、居住等多种意思。第二，中国文化强调“内求于心”。西方文化追求“外求于智”。正是这一源头的细微分野，经过历史和地区的演变，导致了往后中西文化及其文化模式的巨大差异。 ◆文化适应程度差异 其实，跨文化有一种特有的现象：熟识的地方文化适应程度低，不熟识的地方适应程度反而高。有一次，一个广州的经理，一个日本的经理和一个香港的经理在广州办完事情，在火车站的咖啡厅里等火车，三地人员讨论到对三地“一般、总体”的相互适应程度感觉。熟识中国内地的日本经理回答：对中国内地只有30%适应程度，而对香港区即有60%。不熟识中国内地的香港经理表示：对中国内地有60%，而对日本只有30%适应程度。 这个事例表明了民族文化对跨文化程度有深刻的影响。香港经理虽然他很少到中国内地，但他属中华民族，所以对中国内地适应程度较为高；而日本的经理在不同民族的前提下，跨文化度与所在地方的国际交流广泛与否、市场经济发展成熟度等有关。 ◆讲话的时间差异 一个研究数据显示，美国人每天平均在对话上的时间是6小时43分钟。就是说，美国公司的人员讲话比较多。员工要多说话，特别是遇到不公平的事情就要讲出来、要喊出来、要叫出来。不然，会被上级或同事误认为你“商业智慧”低下，连吃了亏都不知道。而日本人每天平均在对话上的时间是3小时31分钟。在日本公司工作讲话不宜太多，遇到不公平的事情也不适宜马上讲出来，这与商业头脑无关。“吃亏是福”，多说话被认为是不踏实、轻浮的表现。因此，跨国公司经营管理的文化差异从讲话的时间也明显表现出来。 ◆礼节的差异 礼节的差异体现文化的不同似乎已司空见惯。例如某英资公司一组人乘坐公司的面包车从香港到深圳进行商务活动。早上在香港上车时是“女士优先”，女秘书先上车并且坐最好的位置，这是按照西方的文化习惯行动。下午从深圳上车回香港时却是“领导优先”，男总经理先上车并且坐最好的位置，同样，他们也是遵从当地的文化习惯。 ◆奖励制度的差异 有人说美国企业是出产“百米短跑”冠军的地方，员工的冲刺力很强，在很短时间能够做出成绩。这与美国公司的奖励制度有关，新员工如果取得成绩，公司马上给予奖励，还考虑提薪提职，这些做法大大地刺激了员工的积极性。相反，日本企业则是培养“马拉松长跑”队员的地方，员工很有“耐力”。这同样折射出日本公司的奖励制度：新员工就算做出了很大成绩，公司也不会马上给予奖励。新员工进公司一般不考虑提升，有的在七年时间内不考虑提升，第八年才开始，以缓慢的升级和奖励制度，来培养员工的归属感。 ◆用人方式差异 几年前，广州天河城的日本“吉之岛”招收了大批的新员工，员工数量大大超出实际所需人数。经过一段时间后，人员逐渐减少。原因是，公司大浪淘沙提升了一些员工；部分人员觉得公司不适合自己而自然流失。这个例子说明，日本企业是一座“石墙结构”，由不规则形状的石头石块组成。公司招收了新的员工，然后如同把大小不一的石头巧妙地搭配起来，砌成一堵墙一样，根据人的能力大小，放在合适的岗位上。在这方面，美国企业则是一座“砖墙结构”，由规则的方形砖块组成。公司招收新人员是“一个萝白一个坑、对号入座”。进来的人必须像一块符合计划要求的砖一样，能力不能大也不能小，必须刚好适合。 （3）管理模式的选择 就像谚语所说的“到罗马就要按罗马的方式来做”。尽管中国跨国公司的经营模式多种多样，诸如海外建厂模式、技术输出模式、品牌共享模式、借船出海模式等等，然而回过头来总归要面对同一个现状：管理模式的转变，即要由一般的中国式管理提升到跨文化管理。 千里之行始于足下。对于管理模式的选择，要充分考虑中西方管理文化的差异所在，例如群体观、价值观、思维方式等的不同；以及掌人力资源跨文化管理、国际经理人在新文化环境中提高工作绩效技巧、全球化领导人能力等管理的重点。