公司奖励制度的设计会影响员工的行为模式和绩效，而员工的绩效与组织成本的业绩息息相关。因此，如何设计一套适合奖励机制使得员工朝着组织的目标努力，是企业生存和发展的重要所在。本文以A信托投资公司为例，分析如何设计具有高激励效果的项目奖金分配方案。 
　　 
　　存在的弊端 
　　 
　　在我国宏观经济调整和金融监管的冲击下，A信托投资公司虽然通过改进管理体制和经营方式，使得该公司的业务规模和经营实力得到了长足地发展，成为我国一流的信托投资公司。但是，为了适应新的竞争市场，A信托投资公司主营业务的转型以及公司重组却使得该公司的项目奖金分配方案的弊端日益凸显出来。主要存在着两大问题： 
　　第一，奖金分配不能突出不同信托项目的价值。由于每个项目在项目风险、管理复杂程度以及战略性等方面存在非常大的差异，导致每个项目责任人面临的风险和所做的投入也不尽相同，因此，对于不同的投入，他们应该获得有差异的回报。在实际中，A公司对所有的信托项目都采取整齐划一的分配方式，即按照固定的提成比例分配奖金。这既不能有效地区分项目责任人的投入和价值贡献，也不利于公司引导员工开发重点项目。 
　　第二，后台业务支持部门没有参与项目奖金的分配。信托项目的完成需要各类人员的配合，既需要前台的业务人员开发项目和管理项目的投入，也离不开后台业务支持部门的扶助和监控。所以，从公平的角度来看，奖金分配既要奖励业务人员的付出，也要兼顾业务支持人员的贡献。在实际中，A公司却过于看重业务人员的价值贡献，完全不考虑业务支持部门员工的作用，将业务支持人员排除在奖金分配对象之外，这已经在公司内部产生了强烈的不公平感。 
　　 
　　 提出“分粥”思路 
　　 
　　基于A公司在项目奖金分配中存在的两大问题，依据公正合理、优劳优得和多劳多得的原则，提出了A公司的项目奖金分配总体思路。该思路是在确定奖金分配总额的前提下，根据项目的特点，确定项目调节系数，再结合提成比例、责任分配系数以及个人考核系数，进行综合评定, 最终得到一个相对合理的个人奖金分配额。 
　　该思路的关键点在于通过引入项目调节系数和个人责任系数，科学、合理地区分不同项目的价值贡献和个人的投入贡献，从而能够有效地解决A信托投资公司在项目奖金分配上存在的两大问题，确保了项目奖金分配的公正性和合理性。 
　　 
　　 设计“分粥”方案 
　　 
　　根据“分粥”的总体思路，从五个方面来构建A信托投资公司的项目奖金分配方案，具体如图1所示。 
　　 
　　步骤一：明确奖金分配总额 
　　明确奖金分配总额是项目分配方案的起点，该步骤决定项目团队分配奖金的多寡。 
　　依据信托公司奖金分配的特点，奖金分配总额确定信托净收入和信托利润指标之间的差额，其值为超额利润贡献。在此方案中，把超额利润贡献作为奖金分配的基数是出于两个目的：第一，从信托净收入剔出了项目运作过程中产生的各种费用、人工成本以及变动成本，能够实现个人所获奖金和企业利润收入的有效联动，达到利润共享的目的；第二，把奖金分配总额和业绩考核利润指标相关联，既有利于完成公司的年度经营目标和工作任务，也利于明确个人的职责任务。因此，基于这种思想，奖金分配总额的公式按以下方式表达： 
　　奖金分配总额=超额利润贡献=信托净收入—项目利润指标 
　　信托净收入=全部信托收入—费用成本—人工成本—其他应扣额 
　　在此步骤中，根据信托财务部和计划财务部提供各个项目团队的经营业绩数据，即可计算出每个项目的奖金分配总额。 
　　步骤二：衡量项目价值 
　　该步骤是项目奖金分配方案的关键点之一，通过设定项目调节系数，区分信托项目对企业的价值贡献高低，以引导和调节业务人员的行为。 
　　从A公司的项目运作情况来看，由于受到市场环境和政府宏观政策的影响，以及在公司现有激励方案的导向下，A公司的信托高级经理更倾向开展能够尽快获利的短期项目，而放弃对公司长远发展有重大影响的、短期效益不明显的重大信托项目，这显然背离企业长期的可持续发展战略目标。而且，信托投资作为一个风险性比较高的项目，一旦项目发生风险，将对企业造成经济和名誉的双重损失。由此可见，项目战略性和项目风险度是对项目整体价值影响至深的两个关键因素。因此，本方案采用了项目战略性和项目风险度两因素，构建项目影响因素模型。由于这两个影响因素对企业的价值贡献和影响作用不同，因而他们各自所占的权重也不相同（具体数据参见表1）。项目调节系数公式表达如下： 
　　项目调节系数=战略作用点值*权重+风险度点值*权重 
　　 
　　在此环节中，根据A公司风险控制委员会对不同项目各影响因素的影响程度进行评分，就可以计算出每个项目的项目调节系数。 
　　步骤三：确定项目提成比例 
　　该步骤是根据信托公司的三类业务特点，确定每个项目的提成比例。A公司的业务类型分成三大类：PE类业务、传统类信托业务和证券投资类信托业务。这三类信托业务由于各自的运作周期、运作模式以及风险度存在差异，导致这三类信托项目的提成比例各有不同。在确定这三类信托项目提成比例时，参考了A公司的惯例和金融行业的常规做法，具体提成比例如下：PE类业务为30％；传统类信托业务为20%；证券投资类信托业务为7～10％。 
　　其中，PE类业务和传统类信托业务采取的是固定提成比例，而证券投资类信托业务采取浮动提成比例。证券投资类信托业务的实际提成比例则由项目平均收益率和市场实际平均收益率共同决定：当项目平均收益率低于市场平均收益率时，证券投资类信托业务的提成比例为7%；当项目平均收益率高于市场平均收益率时，证券投资类信托业务的提成比例为10%。 
　　在此环节中，风控部根据每个项目的特点，参照项目提成比例规定，确定每个信托项目的提成比例。 
　　步骤四：划分职位价值贡献 
　　信托项目的运作涉及到多个部门，是一个跨部门的团队运作方式，需要信托业务部门、风险控制部门、法务部和信托财务部等多个部门人员的合作。在进行奖金分配时，既要明确不同职位所承担责任的差异，也要区分不同人员的岗位和职能对项目运作的贡献程度。因此，在本方案中，采用个人责任系数来区分不同岗位、不同职能的人员对项目运作做出的不同影响，以区别个人的不同贡献度。该步骤也是本方案的核心内容，具体由以下两步完成。 
　　第一、引入责任分配模型，确定项目的管理复杂系数。由于信托项目规模和项目管理成熟度不同，会使得项目的管理难易程度和工作量存在着很大的差异，因此，由项目规模和项目复杂程度两个维度构建的责任分配模型就成为了区分项目管理复杂程度的有效工具（见表2）。由于项目规模和项目复杂程度是两个完全独立的变量，因此，项目管理复杂系数的公式表达如下： 
　　项目管理复杂系数=项目规模*项目成熟度 
　　其中，项目管理复杂系数由A信托投资公司的风险控制委员会按照不同项目的规模和成熟度两维度进行评估打分，然后计算该项目的管理复杂系数。 
　　 
　　第二、根据项目管理复杂系数，确定每个人的责任分配系数。在项目团队中，信托部是前台运作部门，风控部、法务部和信托财务部是后台的支持配合部门。其中，信托高级经理和信托执行人员的能力和绩效的高低将会直接影响项目的利润和进度。因此，基于多劳多得和优劳优得的原则，奖金个人激励的重点对象是业务人员，尤其侧重对信托高级经理的高额奖励，但是会顾到对后台支持人员的奖励。因此，信托高级经理的责任分配系数为0.55—0.75，信托执行人员的责任分配系数为0.15—0.25，后台人员的责任分配系数为0.1—0.2，其中风控、法务和信托财务人员的分配系数在后台人员责任分配系数的基础上，按照1：3：6的比例进行分配（如表3所示）。 
　　 
　　步骤5：区分个人绩效 
　　本步骤是根据员工的绩效考核成绩，采用个人绩效考核系数来区分个人的绩效高低。A公司传统上是采取经济指标考核和任务指标考核两维度考核方式，因此，每个员工的个人考核系数是经济指标考核和任务指标考核的加权值。具体公式表达如下： 
　　个人绩效考核系数=经济考核结果*权重+任务考核结果*权重 
　　在此环节中，根据人力资源部提供的相关人员的个人绩效考核结果，即可计算出每个成员的个人绩效考核系数。 
　　综合以上的论述，在实施这五步骤之后，一个完整的信托业务奖金分配方案就形成了。项目责任人根据不同环节中获得的各项数据即可计算本团队成员的奖金分配额度。信托业务个人奖金的计算公式具体表达如下： 
　　信托业务个人奖金=奖金分配总额*项目调节系数*项目提成比例*个人责任系数*个人绩效考核系数 
　　总而言之，信托业务的项目奖金分配方案，是建立在全面考虑信托业务各方面影响因素的基础之上，具有科学性、合理性和适用性，能够起到激励员工，实现企业战略目标的目的。