企业之所以难管理就在于他是动态的而且其中还不时的有异常出现。对于上述的四个流其实就是四个系统，四个流的统一畅通标准着企业运行的正常和健康，在这种环境下即使工作量大人们依然感觉良好。一个人的身体就是一个系统，如果一个子系统出现了问题或者整个系统出现紊乱都会照成人感觉不舒服。

很多企业为了实现这种正常状态，而对系统的每个点进行细化和管控，最后导致管理团队庞大。企业可以作这样的一个统计去年比今年多生产出来了多少利润，管理人员增加了多少。我相信凡是依靠增加管理人员的方法提升企业管理水平的都是工匠型的企业或者是没有应用TOC理论的系统型的企业。大家之所以这样做的假设前提是加快企业人流、物流、资金流的方法就是加快信息流。准确化企业人流、物料、资金流的方法就是准确化信息流。精确化企业人流、物流、资金流的方法就是精确化信息流。企业还认为解决异常的方法就是增加信息流。还有一个怪异的想法那就是只要加强管理就能消除异常。那么很多企业就开始了对系统的细化、多次复核、等方法对其中的没一个工作点进行管控从而实现整个系统的管控。还有企业制度的完善和管理水平的提升没有必然关系。一个现代管理的系统化企业，要作的是工作流程的标准化。

那么正确的思想和方法是什么呢？

（一）  企业要建立四观：1，系统观；2，有效产出观；3，动态调整观；4，逻辑观。

1， 系统观

对于一个企业来说一定要先建立系统的观念，在对企业管理上要站在系统的高度而不是站在某一个点上去看问题。企业在发现问题后首先要作的第一件事，就是找事件的负责人。这样作是完全正确的，但是责任人的解释基本上都是关于资源的问题。那么企业自然而然的就会为他补充资源。这样一来各个部门碰到类似的问题就会如法炮制。那么我在这里就要讲到对于一个企业来说他的任何行动都只是围绕着PMB的规律运行着。P-政策、M-绩效考核、B-行动。对于企业来说我们的任何行动都要围绕着企业的总目标，或者说是围绕着企业系统的目标。那么我们的政策就要符合行动的利益，绩效考核就要执行政策和推行政策。我们知道经济学的核心思想就是利益的“选择”，那么对于企业政策的制定一定要符号行动的利益。

2， 有效产出观

日本等发达国家的的企业文化就很值得我们学习，宏碁电脑的企业文化培训课上有这样的一个关于企业的比喻。企业是干什么的？他们说企业就是造钱的机器，我们要作的是让这台机器不间断的大量的印出高价值和高面值的钞票。所以对于企业在作任何决定的时候请先考虑是否增加了有效产出，投资回报率是多少。

3， 动态调整观

达尔文就很经典的话：“世界上得以生存的，不是最强大的也不是最聪明的而是那些敏感的和善于变化的。”丰田汽车的改善力是全世界的学习对象，他成功因为他不满者他在变化在进步。

4， 逻辑观

企业在作决定的时候要一逻辑为基础，而不是完全依靠经验进行赌博。在这里我介绍两种逻辑思维图：冲突图、充分条件树。这篇文章对此不作详解，后续文章或进行详解。

（二）  TOC制约理论

拉动系统的点不是采用细化系统拉动每一个点，设立多个部门增加大量的系统管理维护人员。要对系统的制约因素点进行管控，实现整个系统的管控。由于内容太多在此也不作详解后面的文章中会专门讲解。

总之：一个人的思想决定一个人的命运，一个企业的思想决定了一个企业的命运。一个好的方法可以让问题得以简化并被解决，一个笨的方法会让问题变的更复杂直至无解。