大多数经理都不愿意成为问题的承担者。


我们都希望受人欢迎，但当我们告诉别人一些他们不喜欢听的事情时，此时我们很不受欢迎，诸如以下事情：
你今年没有一点长进。


你的项目准备得很不充分。


你必须增加15%的产量——如果没有一点起色的话，简直就是创记录了。


6月30日后之，我们就不再需要你的服务了。（或“你被解雇了”。）


不好的事情是难免的，如果你试着躲避而不去传达坏消息，这样我可能使事情更糟糕，而且你还被冠以“胆小懦弱的经理”这一头衔。你应该寻找高效的战略来对付它，而不是躲避这项看似艰巨的任务。


真奔主题。一小段的闲聊可以使彼此都放松，但是时间越长，就越紧张。你的员工会明白你找他们谈话，并不是主要与他们谈论天气。


选择一个合适的时间和地点，周围设施和谈话内容同样重要，确保你们有个人的隐私，且不易受别人打扰。
不要让员工先坐着，然后站着（这样会降低他的地位），不要坐在一个很小的角落里（应是高大的、比较舒服的椅子），不要挤在办公桌或是其他障碍物后面。


总之，应通过下面三条指导方针来尽量减少面对面交流的冲突：


阐明原因：事实就是这样，不会因为你如何说而有所改变，你需要解释你得出员工的平均业绩低下或他的办公行为不恰当这一结论。在你说明“什么”的时候要同时解释“为什么”。


重在执行，而不是动机：你是教练，而不是医生。你需要培训的相关业绩，而不是人性。你所传递的信息在于“他们做了什么”，而不是“他们是谁”或“他们为什么这样做”。


阐明选择：如果信息已传达完毕，告诉员工下一步该怎样做来改善状况。不要到彼此都明白下一步该怎么做的时候，再结束谈话。


你的建议如何使他们更高效地工作？怎样做使那些已提升的业绩帮助员工更好地成长和发展？