在企业服务时，我接触最多的是老板和HR，发现一个有意思的现象：老板和HR，都想把企业做好，但是对于“好的标准”、“如何做好”却往往存在分歧，于是，都感到“有劲儿没处使”、都抱怨对方“不给力”。这种情
本文为向一位民营医院管理公司绩效主管的“建言”，以医院绩效管理为案例。这位主管的问题附后。 很多企业高层急于推行绩效管理，是希望员工们“动起来”，至少要立刻提高士气。但作为绩效主管，您深知：绩效管理
近期与北京某国企人力资源总监交流，谈起对分子公司副职的考核，分享了两个“绩效连带责任”的案例：华为，对于完不成绩效承诺的部门——1、部门主管降职或免职；2、部门副职不能晋升为正职——把副职与正职绑在一
在连锁商业出现以前，每位店长都是“老板”，从开门迎客到关门盘点，每项工作都需要老板们独立思考、采取行动、对利润负责。随着连锁业的发展，出现了大批不懂经营、只会听从命令的店长，对消费者来说，这简直是商业
3、如何维持会议秩序尽管会议的议程、结构、规则，都已经在会前告知全体委员，在会议中仍会出现违反规则的情况，这并不奇怪，因为结构化会议要求与会者高度集中注意力并保持理性，大多数人都很难长时间坚持。人力资
2）绩效管理委员的议事结构与议事规则绩效委员会的全体委员必须就绩效计划达成共识，因为管理者们只有了解制定决策的逻辑，才能认同并执行决策。关于共识的重要性，一位民营企业的职业经理人曾这样说：如果老板的战
很多企业不愿意做规划，未必是高层领导团队意识不到规划的重要性，而是因为不知道如何做规划，担心做了也达不到效果。人力资源部需要对高层管理团队提供专业支持，最快捷的方式是：安排高管团队参加团队决策培训，或
对以上三个问题的思考，很难由CEO一个人完成。明智的CEO会征集他人的建议：高层管理团队、事业部总监、资深技术人员等，请大家从不同角度贡献信息和观点，论证各种战略与经营决策的收益和风险，在这个过程中，
绩效管理是各级管理者的共同责任——这句话已是老生常谈，但往往也是绩效管理无法落地的“借口”。管理者们不能、不愿对绩效管理负责，原因之一是：缺乏对绩效管理过程的深度参与。对此，HR们一定会大吐苦水：“绩
案例：绩效指标平移——大锅饭的成因 以下是某酒店部分中层经理的年度考核指标，酒店规定：考核达到85-90分，年终奖全额发放；达到90-95分，年终奖系数为1.05；达到95-100，年终奖系数为1.1
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