课程大纲：

开场：理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性

修炼一：重塑管理的认识——班组长的角色定位

一、定位“您”的工作目标与管理角色定位

教学策略：案例启发

1、正向、逆向反思，自我总结出角色

问题探讨：班组长到底是不是官，是个什么“官”

2、从技术型人才到管理型人才

二、班组长管理的三大核心要素

1 目标要素---做对的事

2 人员要素---有效的人员配置

3 成果要素---把事做对

三、班组长的承上启下定位

1、班组长向上是什么

2、班组长向下是什么

3、班组长横向是什么

教学策略：图片讨论(分组)，得出“9点”

四、班组长应发挥的管理功能

教学策略：“8步管理模型”推断出管理的功能

1、通过管理功能推出班组长承担的的角色——角色定位

五、班组长在管理工作中应具备的能力

1、个人能力

2、工作能力

3、改善能力

4、学习能力

六、如何避免管理上的陷阱与致命伤?

教学策略：案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向)

1、避免管理陷阱的方法

七、班组长所面对的挑战

班组长下一步的工作是什么

案例：

1、新进员工的第一天

2、为什么会经常做角色错位中的“同情者”

总结：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，

承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。

修炼二：班组长管理的有效沟通与激励技术

一、组织中常见的沟通障碍

1、从管理的8步思考逻辑谈起沟通

2、管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅)

3、主动沟通系统示意图的建立

4、组织中常见的沟通障碍(案例教学)

--上行沟通的障碍

--平行沟通的障碍

--下行沟通的障碍

测试：工作环境中的沟通水平

二、班组长要做个沟通高手

1、认清自己的管理沟通水平

2、针对不同对象的沟通策略

3、把握好沟通时机

4、学会控制情绪

5、学会倾听

训练：同理心的倾听技巧

三、上行沟通的技巧

1、尊重上司的权威

2、恪尽职守不越位

3、请示汇报有分寸

4、有胆有识受器重

四、下行沟通的技巧

1、学会赞美的技巧

2、化解员工抱怨

3、激励的“法宝”(三明治法则)

4、适当的批评方式(案例)

五、平行沟通的技巧

1、主动表达善意

2、以目标为前提的“双赢”技巧

3、建立良好的跨部门沟通关系

六、用对沟通，发挥影响力，激励员工绩效

1、发展四种风格背后的绩效

2、掌握冲突背后的沟通需求

3、化解团队沟通与冲突管理

总结：沟通的9点思想，本课程内容全部从生产现场的案例出发去研习，课程的进行就是班组长实际沟通的呈现，有还原现场的感觉，提高学员协调沟通的技巧。

修炼三：班组长如何进行工作教导

一、班组长教导能力的重要作用

1、班组长教导的正确理念

2、“教”与“导”的正确理解

3、班组长常犯的错误教导方法

4、新老员工不同的教导方法

二、工作教导四阶段法

案例演练：正确教导示范与模拟

1、JI教导效果评估

2、教导中的激励鼓励技巧

3、班组多技能工训练的步骤

案例讨论：教导的情境模拟

4、工作分解表

三、工作教导标准

1、工作教导训练

2、《班组长工作教导的标准》

总结：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么工作做不到位，作为班组长要改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，班组长要把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不愿意做的教导成愿意做，这是精益的基础。

修炼四：班组长的日常工作管理

一、班组长的自我管理工作

1、如何有效安排工作时间法则

2、提高工作效率的方法

3、如何把压力变为动力

4、对班组长日常工作进行分析

二、生产现场的日常管理

1、有备无患--生产前准备的管理

2、信息传递--交接班管理

3、动员安排--班前会管理

4、业绩提升—在制品的控制与协调

5、让设备长期处于最佳状态的保养法则

6、班组日常管理标准与高效班前会(课堂训练)

三、班组长一天工作的必保目标

1、结果导向--确保目标的达成(工作总结)

2、打造“看得见”的管理，执行5S管理的要点

3、一天工作中的发现问题解决问题

4、班组建设的基本工作

总结：成果固化《班组长的一天》或《班组管理日清表》，它是管理标准化的开始，本模块重在训练。

修炼五：班组管理的效率提升——工作改善

一、什么是问题

1、什么是标准，管理者应该怎样看“标准”

2、标准的出现就一定存在“问题”

3、认识“问题”的管理模型

5、“问题”的下一步是绩效改善

6、自我察觉与自我改善

5、问题改善工具(对比法)

7、如何变“救火”为“防火”

二、班组长的一日管理工作改善

案例分析：《早会的改善》

1、班组现场标准化管理

2、生产标准化的定义重塑

三、班组现场改善管理工作改善

案例分析：如何不制造不良，不流出不良、不接受不良

案例分析：平衡生产线改善

问题研讨：安全问题改善

1、设备“自主保养”三件事

四、发现“现场问题图”(现场大训练)

总结：大多数班组长经验都很丰富，因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。5