【游戏现场】4-1.      

回到我们的游戏中来。经过刚才的知识分享，大家觉得自己如果再做一次，是不是一定会比第一次快呢？

好，各位做好准备，我们再来一次。预备，开始……停。

超过20的举手，都超过了。

超过25的举手，还有一大半呢，看来知识分享后，确实有效呀。

超过30的举手，只有一小半了。

超过35的举手，又只剩下3个了，有一个还是第一次的优秀者，有两个新成员了。建议大家再次为他们鼓个掌。

同样请3位起立。和刚才一样，我们再分享一次。

第一位：我刚才吸收了他们三位的经验，加进来后发现确实快了很多，所以我数到了36。

第二位：我也是一样，第一次我只数了20，这一次我按照规律数快多了，数到了38。

第三位：我和他们一样，第一次数到了29，这次我数到了37，只是数的过程中，我发现33、34两个数好像并不符合规律，33是单数，而且应该在Ⅰ区，它却在右边，跑到Ⅱ区了，34是双数，虽然他确实还是在右边，但他应该在Ⅱ区，却跑到Ⅳ区了。数到33的时候，我在左边找了好长时间都没找到，刚才就卡在它身上了，接着34也耽误了时间。

图4-11

好的，请坐。大家是不是也发现了。我们再看看，在33和34上耽误时间的举个手。超过一半啦。这就是常规事件中的反常现象，它是过程型知识的一种。

这种反常现象与一般性经验相比，其最大的不同在于，它共享出去之后，并不能为其他人的能力提升带来多大效果，但它同样对整体的效率提升具有巨大意义。

就组织现实而言，当组织内某一成员做某件事情的时候，花了较长的时间和精力发现了一个反常现象，如果他没有及时将这一信息传递给组织内其他成员，当其他成员在做同类型的事情的时候，就也会花类似的时间和精力来发现和处理反常现象，这样一来，这类事情在组织内发生的频率越高，组织的成本就会浪费的越多，整体的效率也会下降的越多。反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，后来的成员就不用再花费相应的时间和精力了，组织的成本就能大大节约，整体的效率也会大大提升。而这种常规事件中的反常现象，是从书本知识和经验知识中都很难得到的，它只能来自于实践过程。

包括反常现象在内的各种工作过程产生的信息组成的知识就是过程型知识——以往的方案、合同、计划等等一切可以借鉴的资料或者工具。现实中，企业内部出现的“跪求***方案”，“急需***总结”等等都是这些过程型知识的价值体现。

【故事案例】4-4

有家地方电视台，实行的是主持人竞岗制，把主持人的积极性和主动性在一定程度上调动起来了。可同时，有经验的主持人都不愿意培养新来的大学生，原因很简单，大学生理论功底比他们好，一旦学生起来了，这些老主持人就面临着下岗的危险。管理者该怎么办？

这里，过程型知识就能发挥极大的作用。学生缺的是历练，从传统的模式看，只能让他们经过实战，慢慢成长。但问题在于，一开始，学生很难接触到实战中真正核心的部分，这种成长时间周期过长，成本过高。如果电视台能把以往所有的主持人成功案例及其从开始策划到遇上困难，解决困难，到完成方案，直到实施方案的整个过程积累下来，每个过程中核心的点在哪，整个过程的步骤程序是什么，每一步什么样的人参与了，角色是什么，作用是什么，什么时候遇上了什么样的困难，怎么解决的，谁解决的等等积累下来，直接给学生，价值就相当的大，问题也就能迎刃而解。因为这些过程型知识，不仅包含了项目运作本身的信息和知识，更包含了组织特有的文化、办事风格和成功要领，这些虽然不是实战，但对学生来讲，是快速了解项目，了解岗位，了解组织的最佳手段。

过程型知识虽然并不能给组织整体的素质或能力提升带来直接的作用，但对组织整体效率的提升意义重大。