当下，连锁药店由于其市场压力，政策压力和成本压力影响，尤其在现今互联网+思潮下，大家纷纷寻求新的出路，连锁药店发展似乎进入了新的阶段，即并购整合阶段，在这个阶段里，其明显的特点是纷纷收店，无论是通过换股收购、部分收购还是全资收购，其过程都以门店数量增加，自身股份减速少为表现形式。

那么，连锁药店为何喜欢并购整合？其动机是什么呢？动机一：规模式并购整合。

通过并购整合来不断做大，努力成为区域相对或绝对龙头老大，从而形成规模效益，以门店规模向上换取更多的厂商资源，换取厂商的产品资源、价格资源、渠道资源、利润资源、共享资源等；向下换取更多的市场占有率及会员群体，当拥有庞大的会员群体时，就会形成规模影响口碑，在老百姓消费时形成第一优先选项，从而为连锁换取更多的客流及利润。

动机二：成就式并购整合。

所谓成就式并购整合要么老板为了满足自己的成就欲望，当自己掌控更多的门店资源时，在供应商群体中就会拥有更多的地位，更多的尊重，更多的选择，更多的话语权。在同行群体中就会拥有更多的自尊，更多的鲜花，更多的掌声。要么为了彰显其雄厚的财力，当不知不觉挣钱后，自己的私欲权欲名欲开始膨胀，往往会忽略大环境的影响，放大自己的影响，感觉自己无所不能，可以掌控更多的门店，也只有这样才能彰显自己的财力，才能证明自己有多强，有多能耐。

动机三：投机式并购整合。

所谓投机式并购整合就是始终感觉一家店一定店开太慢，一盒一盒卖药挣钱太慢，总想着一夜间能做大，然后通过门店数量来争取投资者青睐，要么上市，要么吸引第三方投资，以此想着空手套白狼，圈点真金白银，从而实现资本快速增值、增加。

为何多数连锁药店并购整合后会出现消化不良呢？进而出现了闪婚后闪离呢？一是无法舍去，打不开心结。

无论在那种形式的并购整合中，舍得漂亮话大家都说得出，但真正到“割肉”时，往往会心疼的不行，好说不好做。在并购整合中往往会因为资产估值评估不平衡、放不下难舍的那份利益而出现消化不良，从而在并购整合中磕磕绊绊，进而出现闪婚和闪离现象。

二是盲目乐观，规划上消化不良。

感觉自己还算当然大，对于兼并收购整合也就是给点钱这么简单，更多的不去或没有意识去考虑，于是，兼并整合前该做什么工作，兼并整合过程中该做什么工作，该把握什么的尺度和进度，兼并整合后该如何做，该考虑什么样的内外部因素都没有去规划，然后按规划进行逐步实施。

三是照搬当前，经营模式上消化不良。

总感觉自己连锁药店有经营模式，也不管自己的经营模式是否成熟，是否适合不同区域、不同连锁的资源匹配度等实际情况，意识上感觉自己的那一套所谓的经营模式适合于所有的连锁药店，于是出现消化不良，实际经营时感觉力不从心。

四是不屑一顾，文化上消化不良。

感觉企业文化是务虚的东西，只有派人盯着就行，什么文化不文化的，有钱就是老大，有规模就是老大，大不了就是做几个标语，贴几个展板就行，从思想上不屑一顾。

五是鞭长莫及，管理上消化不良。

在进行兼并整合时往往是心血来潮，丝毫没有进行有效的准备，兼并整合后应该有什么样的顶层设计，输出什么样的管理模式，派出什么样的管理团队，以什么样的管理手段和管理技术来管理或监管原有管理团队等等，这些都没有进行有效的准备和规划，因而，实际兼并整合后就会出现鞭长莫及，管理上跟不上，出现失控、真空管理等消化不良状态。

六是无人才梯队，人力资源上消化不良。

且不说自己原连锁药店是否有人才梯队建设，即使有，未来要发展多少店，兼并整合多少店，如何进行兼并整合后管理，兼并整合后需要什么样的岗位，需要什么样的人才，这些人才从哪里来，有了人才如何孵化，孵化后的人才能否符合未来要设定的岗位。同时，兼并整合后原有管理团队如何提升，如何培养和训练等等，从而形成人力资源上的消化不良。

七是漠视商品线，商品上消化不良。

兼并整合后首先想的是如何将自己连锁药店的优势商品嫁接到被兼并整合的连锁药店上，或者按自己的商品线规划来规划被兼并连锁药店商品线，也不会更多的去考虑自己商品线在不同区域、不同市场上的适应性，最后出现的问题是本想导入的商品线水土不服，不想关注的商品线滞销近效，于是乎商品上也出现了消化不良，骑虎难下。

八是超乎想象，成本上消化不良。

原本兼并整合是为了降低成本，可如果顶层设计出现问题，就会出现成本上不同程度增长，这个增长一方面会由于大连锁的进入而推动当地市场房租的暴涨。二方面会因为管理上不连贯，不协调而出现管理成本、配送成本、协调成本、人力成本上增长。

并购整合后我们该做什么？不该做什么？最该做的首先商品协同效益评估，其次运营协同效益评估，然后管理协同效益评估，再次资产协同效益评估，最后财务协同效益评估。

最不该做的是只索取不舍去，只评估不预案，只计划不规划，只管理不设计，只整合不整心，只并购不并思，只统字号不统行动。